Praktijkverhaal: zeven zorgvormen en zeven aanbestedingen tegelijk

Eén gemeente, zeven zorgvormen en zeven aanbestedingen tegelijk: gemeente Utrecht laat zien hoe dit in zijn werk is gegaan. In de aanbestedingsprocedures was ruimte voor inspraak vanuit zowel de inwoners en hun naasten als huidige en nieuwe zorgaanbieders. Hiermee is de gemeente Utrecht een mooi voorbeeld van hoe inwoners en aanbieders betrokken kunnen worden en hun stem kunnen laten horen in de aanbesteding. Lees in dit artikel hoe gemeente Utrecht zeven aanbestedingen tegelijk deed, de doorontwikkeling samen met aanbieders centraal stelde en cliënten een rol gaf in de beoordeling.

Aan tafel wordt één verhaal verteld, vanuit twee verschillende perspectieven. Het eerste perspectief komt van Aletta Peelen als aanbestedingsexpert, het tweede van Ellen van der Vorst als strategisch adviseur in het sociaal domein. Samen hebben zij zeven grote aanbestedingen begeleid. Het ging om aanbestedingen voor zeven zorgvormen voor de aanvullende zorg in de Wmo: thuisbegeleiding, arbeidsmatige activering, dagbegeleiding, individuele begeleiding, opvang na geweld in afhankelijkheidsrelaties, daklozenopvang en beschermd wonen.

Hoewel ze nu met een glimlach terug lijken te kijken op deze ‘bulk aanbesteding’, geven ze toe wel eens slapeloze nachten te hebben gehad. Waar Aletta de aanbestedingen vanuit de inkoop begeleidde, zat Ellen in het kernteam. Het kernteam had een overkoepelende rol, waar aanbestedingsoverstijgende knelpunten werden besproken en opgelost. “Omdat er zeven aanbestedingen naast elkaar liepen” legt Ellen uit, “was onderlinge afstemming en coördinatie van groot belang.” Voor optimale en tijdige afstemming, overlegde het kernteam en het managementteam frequent. Aletta: “Bepaalde aanbestedingsoverstijgende knelpunten wil je in één keer besproken en besloten hebben met het managementteam. Dan werd er een ei gelegd, was er een besluit en kon je in alle aanbestedingen weer verder.”

©Gemeente Utrecht

Het Utrechtse model: drie sporen en vijf leidende principes

Een aanbesteding waar de inwoners zo’n prominente rol in hebben, zie je niet elke dag. Deze bijzondere vorm komt in Utrecht niet uit de lucht vallen en is nauw verbonden met het Utrechtse zorgmodel. Dit model, door de gemeente gedoopt tot ‘het Utrechtse model’, is gebouwd op drie ‘sporen’ en vijf ‘leidende principes’. De gemeente heeft de ambitie om de Wmo-ondersteuning en -zorg effectief en efficiënt te organiseren, waarbij de zelfredzaamheid van de inwoners centraal staat. In de eerste plaats wordt gekeken wat iemand zelf kan, met eventuele hulp van familie, vrienden of buren. Wanneer dit voor een inwoner toch lastig blijkt of wanneer er geen netwerk als vangnet is, stapt de gemeente naar voren. Maar ook dan blijft de ‘regie’ over de ondersteuning of zorg zo veel mogelijk bij de inwoner of naasten.

Het Utrechtse model is gebouwd op een aantal leidende principes:

  • Eigen verantwoordelijkheid, keuzevrijheid en wederkerigheid
  • Ruimte voor beslissingen van professionals
  • Normaliseren en uitgaan van de mogelijkheden
  • Hoogwaardige generalistische professionals aan de voorkant
  • Eenvoudig systeem, minder bureaucratie

Leidende principes leidden de aanbesteding

Het Utrechts model is gebouwd op 5 leidende principes. De leidende principes lijken soms haast als bijbel te worden gebruikt. Ellen: “De leidende principes hebben we destijds (2013/2014) samen met het veld opgesteld. We hebben toen samen bepaald hoe we het wilden gaan doen. Voor ons is dat de leidraad waar we alles op toetsen.” Zo draait één van de leidende principes om voldoende ruimte voor de professional. “We gaan niet allemaal producten beschrijven, de professionals moeten bepalen wat passend is voor de cliënt. Eigenlijk toets je ook met je gunningscriteria of partijen zich aan die leidende principes houden. Daarmee kan je zien of partijen kennis hebben genomen van onze visie.”

Na consultatierondes met verschillende organisaties, is het aanbestedingsteam aan de slag gegaan met het formuleren van de zeven aanbestedingen. In deze consultaties werd de ervaring met het huidige aanbod bekeken en besproken wat er behouden moest blijven en waar het beter kon. Aletta vertelt: “We zijn begonnen met een inkoopstrategie, een stip op de horizon om te weten waar je naar toe wil als gemeente, zowel voor Wmo als voor Jeugd.” Ellen vervolgt: “In deze inkoopstrategie vertelden we wat in hoofdlijnen onze uitgangspunten waren, wat de veranderingen zouden zijn en hoe we het ongeveer zouden willen gaan inrichten.” Na toetsing bij het College en de Raad is deze inkoopstrategie ook getoetst bij aanbieders in deze aanbesteding, samenwerkingspartners, buurtteams, huisartsen, cliëntvertegenwoordigers en mantelzorgers. Vervolgens kon het aanbestedingsteam aan de slag met het opstellen van de verschillende inkoopdocumenten.

We gaan niet allemaal producten beschrijven, de professionals moeten bepalen wat passend is voor de cliënt.

Anders aanbesteden dan anders

De aanleiding om de zeven aanbestedingen op deze manier in te richten, was verweven met het Utrechtse model (zie kader hierboven). Eigen verantwoordelijkheid van cliënten en ruimte voor professionals stonden centraal. Het ging om de volgende zeven aanbestedingen: individuele begeleiding, thuisbegeleiding, arbeidsmatige activering, dagbegeleiding, opvang na geweld in afhankelijkheidsrelaties, daklozenopvang en bescherm wonen/maatschappelijke opvang.

Ellen vertelt: “De overeenkomsten zouden in 2020 aflopen en toen zijn we gaan kijken of er aanleiding was om het anders te gaan doen of een stapje verder te willen.” De gemeente Utrecht heeft bewust niet gekozen voor een open house constructie, omdat dit niet past binnen de financiële structuur en het zorgmodel van de gemeente. “We wilden een beperkt aantal aanbieders die in partnerschap samen met ons en in samenwerking  met partijen in de stad invulling geven aan het geheel van zorg en ondersteuning. Met 400 aanbieders lukt dat niet.”

3+2+2+2 = samen doorontwikkelen op lange termijn

De afgelopen jaren is de gemeente zorgaanbieders steeds meer als partners gaan zien. Dit vloeit ook voort uit het Utrechtse model: stapsgewijs, lerend veranderend, samen met partners in de stad. Ellen legt uit: “Je kiest nu voor partners waar je de komende jaren verder mee gaat ontwikkelen, zo’n aanbesteding is ook echt een investering in dat partnerschap.”

Dat de gemeente aanbieders als partners ziet, is ook terug te zien in de lengte van de contracten van de aanbestedingen. Voor de contractduur koos de gemeente voor een bijzondere puzzel van 3+2+2+2, waarbij het contract van initieel drie jaar met verlengingen van telkens twee jaar tot negen jaar verlengd kan worden. Ellen: “We wilden zo lang mogelijke contracten, je vraagt partijen best wat aan ontwikkeling. Daarnaast zijn we nog niet klaar met de transformatie, partijen moeten daar ook echt in investeren.” Aletta vult aan: “Dit hebben we nog nooit zo gedaan, het was ook wel even puzzelen. Vanuit de inkoop contracteer je vaak voor twee of drie jaar, met daarna jaarlijkse verlengingen. Maar juist omdat je zorgaanbieders wat zekerheid wil bieden, is twee jaar een fijnere marge.” Ellen knikt: “We hebben gekeken hoe we het zo laagdrempelig konden maken voor zorgaanbieders en een contract van negen jaar maakt het ook een stuk behapbaarder.” Daarnaast is er bij het bepalen van de termijnen voor de aanvullende zorg (spoor 3) ook gekeken naar de looptijd van afspraken met de buurtteams (spoor 2) en de sociale basis (spoor 1). Ellen: “Mocht er in de komende jaren aanleiding zijn om het zorglandschap anders in te richten en taken anders te verdelen, helpt het dat de looptijden op elkaar zijn afgestemd.”

De transformatie van de gemeente gaat niet alleen om de veranderingen in de inrichting en organisatie, maar vooral ook om doorontwikkelen, benoemt Aletta. En dat doet de gemeente niet alleen. “De markt is ook echt aangehaakt, al vanaf 2013/2014. Je ziet dat de partijen ook mee ontwikkelen, waarbij sommige al verder zijn in het meedenken dan andere. Dat is terug te zien in beantwoording door de inschrijvers/aanbieders op de gunningscriteria, daar hebben we bewust een gunningscriterium op geschreven. Wij zeggen wat onze strategie en visie is, waar we naar toe willen en vragen de partijen: hoe gaan jullie dit doen in de stad?”. Ellen lacht: “En dat was gelijk ook een leerpunt, bij een eerdere subsidietender vroegen we partijen: wat is uw visie? Dat moet je natuurlijk niet doen, dan schrijven ze op wat wij willen horen en schrijven ze eigenlijk gewoon onze visie over. Het gaat er vooral om hoe partijen invulling geven aan onze visie.”

Werken met een casus: ‘de koelkastchallenge'

In de aanbestedingen probeerde de gemeente door zelf creatief te zijn ook aanbieders uit te dagen op hun creativiteit. Bij de aanbesteding voor thuisbegeleiding wilde de gemeente weten met welke partijen de aanbieder samenwerkte en of aanbieders het Utrechtse model kenden. In plaats van een uitvraag, hebben ze een casus opgesteld. Casus: cliënt heeft geen geld, hoge schulden, woont alleen en de koelkast gaat kapot. Wat ga je doen? Hoe ga je dit oplossen zonder (veel) geld? Ellen: “Als een aanbieder dan komt met: ‘we gaan bijzondere bijstand aanvragen’, dan heb je het niet begrepen. Wat wel een goede oplossing zou kunnen zijn: bij de buren vragen of we wat in de koelkast kunnen zetten en een beroep doen op je familie.” Aletta: “Of even samen langs de kringloopwinkel. Het was een mooie toets om te kijken of ze het snappen. En het geeft eigenlijk veel meer beeld dan een lijstje met wie een aanbieder samenwerkt en welke principes deze gebruikt.”

Het draait om het principe dat je het niet achter je bureau bedenkt.

De betrokkenheid van het veld - aanbesteden doe je niet vanachter je bureau

Naast zorgaanbieders, heeft de gemeente ook actief cliënten betrokken. “Het draait om het principe dat je het niet achter je bureau bedenkt” aldus Ellen. Aletta: “In alle fases hebben we input opgehaald in het veld. Zo hebben we de inkoopstrategie getoetst en gekeken wat wel en wat niet werkte.” Niet alleen zorgprofessionals en managers, maar ook cliënten en andere partijen waarmee wordt samen gewerkt, werd om input gevraagd. Met ronde tafels in verschillende consultatierondes werden verschillende thema’s met de verschillende groepen besproken. Zo ging men onder andere in gesprek over samenwerking, de overgang van beschermd wonen naar beschermd thuis, de begeleiding door buurtteams en wat belangrijk is voor cliënten bij de dagbesteding. “Het was geen onderhandeling maar een oprechte dialoog. Hoe beleven jullie het? Waar moeten we op letten?” aldus Aletta. Ellen voegt daar aan toe: “We hebben soms ook bewust stevige stellingen geformuleerd om reacties uit te lokken bij de verschillende groepen”.

Het was geen onderhandeling maar een oprechte dialoog: hoe beleven jullie dit? Waar moeten we op letten?

Cliënten betrekken in de beoordeling van partijen

Het betrekken van cliënten ging echter niet zonder slag of stoot. De Raad vroeg de aanbestedingsteams hoe inwoners betrokken werden bij het beoordelen van de offertes. Ellen: “Wij konden ons daarin vinden, maar hoe doe je dat? Het antwoord van de Raad was: wees creatief!”. En dat waren ze uiteindelijk. Zo konden inwoners plaats nemen als een jury door (geanonimiseerd) de antwoorden van leveranciers op één van de gunningscriteria te beoordelen. In sommige van de aanbestedingen had het aanbestedingsteam daarvoor een gunningscriterium gebruikt waarbij het antwoord van de aanbieders anoniem en op B1 taalniveau aangeleverd moest worden. Ellen: “de tekst die de cliënt kon zien, daar stond vooral: wat betekent dit voor mij als cliënt?”. De ‘jury’ bestond vaak uit panelleden van onderzoeksbureau “Meetellen”, bestaande uit ervaringsdeskundige inwoners in Utrecht. Dit onderzoeksbureau is gewend interviews te houden met kwetsbare doelgroepen en cliëntengroepen en kon hierdoor goed het gesprek aan gaan om tot consensus over de ranking te komen.

"Deze ranking vanuit de cliënten”, vertelt Aletta, “telde weer mee in de beoordeling van het betreffende gunningscriterium. Het was een onderdeel van één gunningscriterium.” Het aanbestedingsteam nam in haar eigen beoordeling naast de anonieme cliëntenpagina ook nog de uitgebreidere teksten en stukken van de partijen mee. De scores van het aanbestedingsteam zaten vaak op dezelfde lijn als die van de cliënten. Bovendien, vertelt Ellen, gaf de ranking van de cliënten zeker een verdieping in het beoordelingsproces. “Sommige aangeleverde teksten waren bijvoorbeeld beschreven in managementtaal, als een soort werkinstructie. Dat zien en beoordelen cliënten gelijk, terwijl wij dat niet uit het verhaal halen”. Aletta knikt: “Soms zat het in hoe iets werd opgeschreven, en daar stonden wij niet bij stil”. Zo ook een ander tekenend voorbeeld dat in de bewoording zat. Ellen: “Soms zeiden partijen in hun teksten: ‘ik ben niet je begeleider, ik sta naast je’. Cliënten zeiden dan: ‘daar heb ik helemaal geen behoefte aan. Ik wil gewoon iemand die mij de weg wijst’. Ook waren cliënten bijvoorbeeld niet erg gecharmeerd van begeleiders ‘die alles konden’ (zorg, financieel, sociaal); liever hielden ze dit gescheiden. Ellen benoemt de meerwaarde van de cliëntbetrokkenheid bij de beoordelingen. “Dat soort dingen, waar wij op afstand niet bij stil staan. Die beleving kwam er nu bij en dat gaf een verdieping.”

Dat soort dingen, waar wij op afstand niet bij stil staan en welke beleving wij niet meekrijgen. Die beleving kwam er nu bij en dat gaf een verdieping.

Aletta: “We hebben bij de zeven aanbestedingen echt goed gekeken waar het realistisch was om cliënten te betrekken en waar niet.” Ellen knikt en geeft een voorbeeld: “Bij dagbesteding voor demente ouderen was dat gezien de doelgroep lastig, daar hebben we naasten of mantelzorgers gevraagd.” Ellen benadrukt dat in alle zeven aanbestedingen inwoners altijd betrokken zijn. “Soms ging het om het beoordelen van stukken en wanneer dat niet mogelijk was, was er bijvoorbeeld een presentatie van zorgaanbieders waar inwoners aanwezig konden zijn, zoals bijvoorbeeld bij de daklozenopvang.” In zo’n presentatie kregen de inwoners een toelichting op de inhoud van het aanbod en werden ze meegenomen hoe er invulling zou worden gegeven aan de voorziening.

Laagdrempelige zorg, laagdrempelige inschrijving

Het aanbestedingsteam heeft geprobeerd het aanbestedingsproces voor de aanbieders zo laagdrempelig mogelijk te maken. Allereerst deden ze dit door goede informatievoorziening aan de voorkant. Aletta licht toe: “Vanaf het moment van publicatie hebben we circa tien sessies georganiseerd, niet vanuit de inhoud maar puur vanuit de inkoop. Waarom doen we dit? Hoe werkt TenderNed? Hoe vul je een eigen verklaring in? Puur de inkooptechnische vraagstukken, hoe ze konden inschrijven en hoe ze met ons konden communiceren.” Vooral voor de kleinere aanbieders die nog nooit op deze manier met een aanbesteding mee hadden gedaan, was dit erg waardevol. Ellen vult aan: “En dat was ook grappig, we dachten dat die sessies voor de kleinere zorgaanbieders waren, maar de grote kwamen als eerste.” Aletta vult lachend aan: “Die wilden niets missen.”

Daarnaast zorgde het team voor een goede vindbaarheid en bereikbaarheid. Partijen konden ook mailen of bellen als ze er niet uit kwamen. Aletta: “We zeiden: voor inkoop-specifieke vragen moet je even mailen of dit via de Nota van Inlichtingen op TenderNed doen. En als je iets niet snapt, dan kan je ook bellen.”

Ook, vertelt Aletta, hebben ze de inschrijving van twee van de zeven aanbestedingen bewust per mail gedaan (bij arbeidsmatige activering en dagbesteding). “Bij arbeidsmatige activering kan ook een fietsenmaker als aanbieder zitten, die gaat echt niet via TenderNed inschrijven.”
Het laagdrempelig maken van de aanbestedingen was niet alleen voor de aanbieders maar ook voor de gemeente zelf prettig. Ellen: “Het is ook in ons eigen belang, het komt het aanbestedingsproces uiteindelijk ten goede”. “En”, voegt Aletta toe, “het is ook positieve reclame voor ons. Partijen vonden het heel prettig dat we zo open waren en dat ze ook konden bellen.” Dat deze ‘goede zorgen aan de voorkant’ uiteindelijk zijn vruchten afwierp, blijkt ook in de evaluatie. Aletta: “We hebben veel positieve feedback gekregen, dat het heel goed ervaren werd”. Na de aanbestedingsronde organiseerde het team een avondsessie met de zorgaanbieders, een ‘diner pensant’. Hier konden huidige en nieuwe aanbieders met elkaar kennismaken. Maar ook werd er opgehaald wat de aanbieders goed vonden gaan en wat tips zouden zijn voor de volgende keer. De waardering zat voornamelijk in de manier waarop aanbieders betrokken werden en de dialoog. Ellen: “Na de voorlopige gunning hebben we individuele verificatiegesprekken gevoerd en aangegeven op welke punten aanscherping nodig was. Op grond daarvan konden aanbieders verbeterplannen aanleveren. Dat werd erg gewaardeerd, dat we het in dialoog deden.”

Leerpunt: Een maximaal aantal aanbieders noemen betekent ook dat maximale aantal gunnen

Eén van de leerpunten zat in het noemen van het maximale aanbieders. Bij een aantal aanbestedingen had het team een maximum aantal aanbieders genoemd. Ellen vertelt: “In onze beleving, als beleidsmakers, kan je daar uiteindelijk ook onder eindigen. Gedurende het proces bleek echter dat als je een maximum hebt benoemd en er meer inschrijvingen (dan dat maximale aantal) zijn, dat je het maximale aantal moet gunnen.” Hierdoor konden partijen waar het aanbestedingsteam iets minder tevreden was, toch binnen de ranking komen. “Dit betekende dat er aanbieders bij zaten waar we over twijfelden en die we toch moesten gunnen. Deze aanbieders hebben we uiteindelijk om verbeterplannen op bepaalde punten gevraagd.” Oplossing voor de volgende keer? Aletta: “Volgende keer zullen we niet met een maximum werken, maar met een bandbreedte. Dan ben je niet verplicht met dat maximale aantal in zee te gaan.” Ook zou een andere beoordelingssystematiek gehanteerd kunnen worden, waar een minimale score voor een bepaald gunningscriterium behaald moet worden om überhaupt gegund te kunnen worden. 

Volgende keer zullen we niet met een maximum werken, maar met een bandbreedte. Dan ben je niet verplicht met dat maximale aantal in zee te gaan.

Een goed begin is het halve werk

Zeven aanbestedingen tegelijkertijd klinkt als een flinke klus, en dat was het ook. Hoewel het behoorlijk arbeidsintensief was, is het niet nodig geweest externe mankracht in te huren. Ellen: “Dat kon ook niet zomaar. Je moet het Utrechtse model echt doorleefd hebben. Het is niet alleen hoe wij het organisatiemodel in het zorgveld zien, maar ook de manier waarop we willen sturen. Wat onze uitgangspunten zijn.” Aletta knikt instemmend: “Het kost veel tijd, maar de aanbesteding is slechts het begin. Na de aanbesteding gaat het werk pas echt beginnen. Je wil juist de mensen vanuit de inhoud er bij betrekken. Zij moeten nadenken over hoe ze het verwoorden en hoe ze het willen gaan monitoren.”

Genoeg tijd is nooit genoeg tijd

Het aanbestedingsteam is ruim op tijd begonnen, zo’n twee jaar voordat de contracten in zouden moeten gaan. Toch lijkt de tijd altijd sneller te gaan dan gedacht. Aletta lacht: “Dat is ook wel grappig, eigenlijk hadden we tijd genoeg. Maar dan zie je toch dat het schrijven van eerst de inkoopstrategieën en vervolgens de aanbestedingsdocumenten meer tijd vergt. We hadden genoeg tijd, maar misschien hadden we wel meer tijd nodig gehad. Dat is altijd zo. Het was ook heel groot, die overkoepeling, om die zeven aanbestedingen synchroon te laten lopen. Eén aanbesteding kost al heel veel tijd, maar dit, met de coördinatie er nog boven op, was eigenlijk wel heel spannend.”

De geheimen voor een succesvolle aanbesteding (of zeven)

Zeven aanbestedingen, tegelijkertijd, op tijd en zonder ook maar één kort geding, gegund krijgen, dat klinkt zonder twijfel succesvol. Wat waren de succesfactoren hier achter? Volgens Ellen zat de kracht voornamelijk in de betrokkenheid van de stad, voortbouwend op het Utrechtse model en de leidende principes. “Het gaat ook om de volgorde: begin met de strategie, daarna de inkoopdocumenten.” Een andere succesfactor zat volgens Ellen in de dialoog met en betrokkenheid van aanbieders en cliënten. Aletta benoemt tevens de interne structuur, de frequentie en structuren van overleggen. “Het was heel fijn dat er afstemmings- en escalatiemogelijkheden waren.” Ellen voegt daar aan toe: “We hebben ook veel tijd geïnvesteerd in het bij elkaar brengen van verschillende werelden en het leren van elkaar. Soms hebben we binnen de gemeente met de beleidsafdeling en inkoopafdeling ook bij elkaar gezeten om te kijken waar het schuurt en hoe we elkaar beter konden begrijpen.” Een succesfactor die daar uit voorkomt: betrek inkoop zo vroeg mogelijk bij het proces. Aletta beaamt dit: “Hoe eerder we betrokken zijn, hoe flexibeler we kunnen zijn. Als er al een kant-en-klaar product ligt, is dat lastig, dan kunnen we vanuit inkoop vaak alleen nog maar zeggen: ‘dat kan niet’.

Een recept voor andere gemeenten?

Hoewel de kracht van deze aanbestedingen nauw verweven is met het Utrechtse model, denken Aletta en Ellen dat er toch een aantal ingrediënten uit het recept te noemen zijn. Het eerste ingrediënt is de cliëntbetrokkenheid. Aletta: “Cliënten betrekken kan altijd. Het gaat dan vooral om de manier waarop je samenwerkt en wie je er bij betrekt.” Daarnaast noemt Ellen de dialoog: “Zorg dat je het zorgveld bij elkaar brengt en ga met elkaar in gesprek.” Ook noemt Aletta het werken met gunningscriteria: “Als je iets met gunningscriteria doet, kan je altijd partijen of cliënten betrekken, in meer of mindere mate. Je kan redelijk vrij zijn in de manier waarop je dit vorm geeft. Alleen moet je goed benoemen in de inkoopdocumenten bij welk onderdeel het op welke manier en met welke zwaarte mee weegt.” Ten slotte willen Aletta en Ellen andere gemeenten mee geven goed na te denken over het maximale aantal pagina’s of woorden dat aanbieders mogen aanleveren. Bij zeven aanbestedingen (met meerdere percelen en alleen kwalitatieve gunningscriteria) merkten ze dat het papierwerk snel kon oplopen. Ellen: “We hebben kritisch gekeken wat we echt wilden weten. Een belangrijke les: wat we eisen, hoef je niet te vragen, dat moeten ze al gaan doen.”

Een opdracht voor de stad

Hoewel het doen van zeven aanbestedingen niet zonder bloed, zweet en tranen ging, kijken Aletta en Ellen er tevreden op terug. Aletta: “We hebben heel wat overuren en avonduren gewerkt, maar je weet dat het tijdelijk is.” En, misschien nog veel belangrijker: “Het is echt een opdracht voor de stad, dat is gewoon heel gaaf om bij betrokken te zijn”.

Het is echt een opdracht voor de stad, dat is gewoon heel gaaf om bij betrokken te zijn.