Praktijkverhaal zorgaanbieder Karakter: 'Beter worden doe je thuis'

Een transformatieverhaal in de hoog intensieve jeugdzorg: beter worden doe je thuis, maar er staat altijd een bed voor je klaar...

‘Beter worden doe je thuis’ is het mantra van zorgaanbieder Karakter (een academisch centrum voor kinder- en jeugdpsychiatrie), waarbij werd ingezet op ambulantisering. Hierbij wordt zware psychiatrische casuïstiek niet meer achter gesloten deuren behandeld, maar juist zo dicht mogelijk bij huis. Deze filosofie betekent een andere manier van werken en denken. Afgelopen jaren zette Karakter een transformatiebeweging in gang, waar ze langzaamaan zeven Gelderse (jeugd)regio’s in mee kreeg. Regio Nijmegen (ook wel Rijk van Nijmegen) was één van de pioniers die als regio meewerkte en meedacht over het vormgeven van deze transformatie.

Aan tafel met...

Aan tafel zitten Marieke Meijer, manager Zorgverkoop en Marketing bij Karakter, en Jeroen Hack, contractmanager GGZ en Jeugdzorg voor de regio Nijmegen. Karakter opereert op landelijk niveau in de kinder- en jeugdpsychiatrie en levert ‘in iedere gemeente waar nodig’ zorg. Primair werkt Karakter samen met negen kernregio’s1, waarvan het Rijk van Nijmegen er één is. Voor die laatste regio is Jeroen contractmanager. In die rol is Jeroen ook betrokken bij de bovenregionale afstemming rondom o.a. inkoop en de klinische opnamecapaciteit. Jeroen is voorzitter van dit bovenregionale overleg waar gemeenten én zorgaanbieders zitting in hebben en waar ook Marieke onderdeel van is. Samen vertellen zij in dit artikel vanuit hun beide perspectieven hoe zij deze transformatiebeweging, zowel op zorg- als op inkoopgebied, mee hebben gemaakt en vorm hebben gegeven.

1 Dit zijn negen kernregio’s waar Karakter als aanbieder primair mee samenwerkt, niet te verwarren met de bovengenoemde G7 (jeugd)zorgregio’s.

Het begin: het concept en de eerste regio’s mee

Beter worden doe je thuis

Al langer speelde Karakter met de gedachte om de hoog intensieve jeugdzorg verder te ambulantiseren. Toen er in 2013 een locatie met veel bedden gesloten moest worden, greep de organisatie dit moment aan om de zorg niet meer op deze manier in te richten. Karakter wilde af van de vroegere manier van behandelen, waar complexe kinder- en jeugdpsychiatrie vanzelfsprekend op bed werd opgenomen. Hiervan afstappen zou uiteindelijk de kwaliteit van de zorg verbeteren en tegelijkertijd de kosten indammen. ‘Beter worden doe je thuis’ werd het devies, een beweging die Karakter als één van de eerste zorgaanbieders in Nederland heeft omarmd. Besloten werd het aantal bedden af te gaan bouwen en te zorgen dat de meest complexe casuïstiek thuis behandeld kon worden. Marieke: “Het gaat niet om het sluiten van bedden, maar ook om het omvormen naar een volwaardig ambulant alternatief”.

Toch realiseerden ze zich bij Karakter dat dit ambulante alternatief niet voor alle doelgroepen een optie was. Marieke legt uit dat deze jeugdigen dusdanig kwetsbaar zijn dat het altijd mogelijk moet zijn om zo kort als mogelijk, als onderdeel van de behandeling, opgenomen te worden. “Juist voor deze complexe doelzorgdoelgroep is opname soms onvermijdelijk en een laatste redmiddel.” Ondanks de beweging richting verdere ambulantisering, werd daarom de mogelijkheid tot opname als vangnet ingebouwd. Marieke: “We zijn de klinische behandeling om gaan omzetten naar ambulante thuisbehandeling. Als het echt niet gaat, kan de patiënt altijd worden opgenomen.”

Hoewel Karakter wilde sturen op thuisbehandeling, had ze nog steeds bedden nodig. Sterker nog, vertelt Marieke, de leegstand op de bedden moet wel bekostigd gaan worden, anders kan de nieuwe zorgvorm niet aangeboden worden. Bovendien leerde Karakter van Europese onderzoeken dat het hebben van High Intensive Care bedden randvoorwaardelijk is om die ambulantiseringsslag te maken. Marieke: “Je móet een terugvaloptie hebben voor als het even niet meer gaat. Dat betekent dat er 24/7 beschikbaarheid en (telefonische) bereikbaarheid is.”

Het gaat niet alleen om het sluiten van bedden, maar ook om het omvormen naar een volwaardig ambulant alternatief

Jeugdwet 2015 en de eerste regio’s aan boord

Karakter had de eerste stappen richting ambulantisering al gemaakt, toen de Jeudgwet in 2015 in werking trad. Dit betekende dat Karakter haar nieuwe gesprekspartners, (zorg)regio’s en gemeenten, moest trachten te verleiden mee te gaan in deze beweging. Marieke: “Toen hebben we in eerste instantie gezegd: wij bieden deze (hoog intensieve jeugd)zorg op deze manier aan en wij denken dat het heel goed is. In de behandeling, maar ook de wijze waarop we werken. Wij geloven dat dit de beweging is waar iedereen naartoe wil en wij willen niet meer terug.” Op grond van hun verhaal vroegen ze regio’s, waaronder ook het Rijk van Nijmegen, hoe zij daar in stonden, en of ze ook bereid waren om te betalen voor beschikbaarheid. Uiteindelijk waren er toen drie á vier regio’s die wilden bijdragen aan beschikbaarheid. Maar, vertelt Marieke, ondertussen ging de ontwikkeling door en breidde het zich uit als een olievlek. “We bouwden bedden af en werkten steeds meer ambulant. Waar in 2012 212 bedden waren binnen Karakter, zijn er nu nog maar 31. Daardoor werd het ook belangrijker dat de beschikbaarheid van bedden bekostigd werd.” Zonder die bekostiging zou het voor Karakter niet voldoende rendabel zijn, ondanks dat de behandeling van de jeugdige patiënten er inhoudelijk op vooruit was gegaan en de zorg per patiënt ook een stuk goedkoper was geworden.

En toen bleek: een andere filosofie vraagt om een ander bekostigingsmodel. Marieke: “We hadden besloten als Karakter dat we deze beweging helemaal tot het eind door wilden zetten. Dat wil zeggen: in principe geen klinische opname. Wij werken volledig vanuit de filosofie ‘beter worden doe je thuis’, waar je ook verblijft. En daar willen we ook op innoveren. Dat betekende uiteindelijk ook dat we een ander soort overeenkomst met de regio’s nodig hadden.” Alleen was een dergelijke inkoop en bijbehorende bekostiging nog niet opgenomen in de bekostigingsmodellen van de jeugdhulp in Nederland. Marieke lacht: “De wet van de remmende voorsprong, daar hadden we last van.”

Als er één schaap over de dam is… Van vier naar zeven Gelderse regio’s

Als er geen landelijk bekostigingsmodel ligt, moet je als (zorg)aanbieder zelf op pad om te gaan lobbyen. Na veel vertellen en veel lobbyen is het Karakter gelukt om zeven regio’s aan boord te krijgen. Het gaat hier om de zogenoemde ‘G7’ van Gelderse (jeugd)zorgregio’s: Achterhoek, Centraal Gelderland, Food Valley, Midden IJssel/Oost Veluwe, Nijmegen, Noord Veluwe en Rivierenland. Met de gemeente Nijmegen was inmiddels een maatschappelijke business case opgetuigd waarmee de financiële meerwaarde van het concept kon worden aangetoond. “We zijn heel actief gaan delen, lobbyen, uitnodigen en het concept toe gaan lichten. Tegelijkertijd zijn we echt het gesprek opgestart over bekostiging.”

Marieke kan zich nog goed voor de geest halen hoe de verschillende regio’s langskwamen om naar hun idee te luisteren. “Sommige regio’s voelden nog wel voorbehoud. Het was voor hen ingewikkeld hoe ze het in hun regio voor elkaar zouden gaan krijgen. Met beperkt mandaat een heel innovatief concept introduceren, en dan ook nog met krappe budgetten.” Over en weer werden veel cijfers (o.a. kosten van de voorzieningen en aantal jeugdigen die daar gebruik van maakt) gedeeld, er kwamen veel vragen aan Karakter en berekeningen werden op verzoek opnieuw gedaan. Maar op een gegeven moment, vertelt Marieke, belandden Jeroen en zijzelf op een punt waarop ze zich realiseerden dat ze moesten gaan doorpakken en dat er beslissingen moesten worden gemaakt. “We hadden gezamenlijk wel helderheid nodig” aldus Marieke. De nieuwe begroting kwam er aan en er stond een nieuw contractjaar voor de deur in 2019. Jeroen heeft toen zijn wethouder een zetje gegeven en Marieke haar bestuurders zodat de afspraken eind 2018 rond waren. “Die hebben elkaar opgezocht en besloten dat dit van dusdanig belang was, dat iedere wethouder hier akkoord op moest geven. Doordat dat is gebeurd, was er eigenlijk geen weg meer terug.” En toen kon het echt beginnen en konden contracten worden opgesteld. Dit betrof een maatwerkafspraak vanuit een maatwerkvoorziening die middels een aanvullend addendum op bestaande contracten is vormgegeven. Daarom was een inkooptender niet nodig.

Maar, al het lobbyen heeft inmiddels zijn vruchten afgeworpen. Marieke vertelt: “Vanaf vorig jaar hebben we nu zeven regio’s die meebetalen en met ons samenwerken om dit mogelijk te maken. Inmiddels betaalt ook het LTA (Landelijke Transitie Arrangement) mee aan de beschikbaarheid, die omarmt de beweging ook.” Dit laatste helpt bijvoorbeeld wanneer een patiënt vanuit Amsterdam vanwege beschikbaarheid bij Karakter op een bed wordt opgenomen, terwijl Amsterdam niet een regio is die meebetaalt aan de beschikbaarheidsbijdrage. Marieke: “Het uitgangspunt is  solidariteit. Daar gaat het ons om, dat onze kernregio’s niet hoeven te betalen voor zorg die andere, niet mee betalende, regio’s afnemen.”

Een nieuwe manier van werken vraagt een nieuw bekostigingsmodel

Beschikbaarheidsbijdrage: een nieuwe manier van bekostiging van bedden

Betalen voor iets niet tastbaars en iets wat je misschien je niet eens gaat afnemen, daar zat de uitdaging op financieel gebied. Als antwoord daarop werd de ‘beschikbaarheidsbijdrage’ in het leven geroepen. Karakter hanteert nog steeds een tarief voor de bedden, wat gezamenlijk met de regio’s wordt vastgesteld. Het belangrijkste, vertelt Marieke, is dat iedereen het er over eens moet zijn dat de bedvoorziening moet blijven bestaan. Dit betekent wel dat de kosten hiervan gedekt moeten worden. Enerzijds worden de kosten voor de bedvoorziening gedekt vanuit de overnachtingen. Het is echter niet mogelijk om van tevoren te weten hoeveel bedden er vanuit welke gemeenten aangevraagd zullen worden. Door de focus op ‘beter worden doe je thuis’ heeft Karakter een lagere bezettingsgraad dan nodig. Hiervoor vraagt Karakter van regio’s de zogenoemde ‘beschikbaarheidsbijdrage’. Op deze manier zijn de vaste kosten gedekt: deels door de geboekte overnachtingen en deels door deze beschikbaarheidsbijdrage. De hoogte van het bedrag hiervoor wordt gebaseerd op de afgesloten jaarrekening van het voorafgaande jaar. Zo wordt momenteel voor de vaststelling van het bedrag voor 2021, de jaarrekening van 2019 gebruikt.


Betalen voor iets wat er (nog) niet is

Financieel liepen Jeroen en Marieke tegen een aantal hindernissen aan. Allereerst was de manier van bekostigen lastig uit te leggen aan de betalende regio’s. Jeroen licht toe: “Het knelpunt was dat wij als regio’s moesten betalen terwijl er niets tastbaars tegenover stond. Bedden en nachten kan je gemakkelijk turven in een lijstje, waarbij het aantal nachten en het aantal patiënten de bijdrage bepaalt.” Volgens Jeroen kan juist die denk- en werkwijze tot perverse prikkels voor zorgaanbieders leiden: hoe meer bedden bezet zijn, hoe meer er betaald wordt. Deze bekostigingsvorm deed volgens Jeroen dan ook geen recht aan het concept van Karakter, waar juist gestuurd wordt op een zo laag mogelijke bezettingsgraad van bedden. En dat was ook waar de zeven Gelderse regio’s op wilden sturen: “Dat wil je inhoudelijk en uiteindelijk ook financieel, want het zijn dure plekken. Maar we snappen ook dat er een zekere ‘basisinfrastructuur’ in stand moet blijven.” Jeroen maakt hier de vergelijking met de brandweer: “Je wil niet per brand betalen en je wil natuurlijk ook dat er zo min mogelijk brand is. Maar áls er brand is, dan moet de brandweer er wel zijn. Dus de kazerne en de infrastructuur moet je in stand houden en je gaat niet zeggen dat je per uitruk betaalt.” En dat is precies hoe het nu met Karakter geregeld is; er wordt gestuurd op zo min mogelijk bedden, maar áls het nodig is, kan een patiënt altijd terecht op een bed.

Er wordt gestuurd op zo min mogelijk bedden, maar áls het nodig is, kan een patiënt altijd terecht op een bed

Daarnaast ontstond er ook een tweede probleem: in het begin betaalden vier Gelderse regio’s mee, terwijl zeven Gelderse regio’s gebruik maakten van de voorziening. Dit betekende dat deze niet participerende regio’s, die wel gebruik maakten van de bedden, enkel voor het gebruik van de bedden betaalden en niet voor de beschikbaarheid. Dat zorgde logischerwijs voor wrijving onder de regio’s die wel meebetaalden. Jeroen: “Het vraagt toch solidariteit met elkaar. In feite zou ik het liefst hebben dat geen enkel kind in mijn regio er gebruik van hoeft te maken. En daardoor zou ik kunnen zeggen: het aantal bedden moet op nul. Maar omdat die voorziening er moet zijn, óók voor kinderen uit mijn regio, ben ik bereid daar een beschikbaarheidsbijdrage voor te betalen.”

Om de solidariteit te laten groeien, is een formele ambtelijke werkgroep opgesteld om het project te begeleiden, met Jeroen als voorzitter. De focus van de werkgroep was elkaar beter leren kennen en het inhoudelijke verhaal te blijven vertellen. De werkgroep overlegt meerdere malen per jaar over de voortgang en zorgt voor nauwe communicatie tussen betrokken partijen. Hierdoor zijn er duidelijke afspraken over zowel de inhoud als de samenwerking. De inzet van de werkgroep werkte en de solidariteit groeide. Uiteindelijk gingen alle Gelderse regio’s bijdragen aan de beschikbaarheid van de bedden, met dezelfde verdeelsleutel en dezelfde tarieven, zodat daar geen discussie over ontstaat. Marieke: “We kwamen op een punt waarop we bedachten dat we de kracht van het totaal moesten gaan gebruiken om het voor elkaar te krijgen. We beseften dat we als Karakter ook aan regio’s moesten aangeven: als jullie A zeggen, moeten jullie ook B zeggen. En als jullie geen B zeggen (meebetalen aan beschikbaarheid), dan kunnen wij ook geen A meer zeggen (bedden beschikbaar stellen). En dat zeiden we niet om de druk op te voeren, maar omdat het gewoon echt niet meer kon.”

We kwamen op een punt waarop we bedachten dat we de kracht van het totaal moesten gaan gebruiken om het voor elkaar te krijgen

Zeven contracten, maar met één contracttekst, één tarief en één afspraak

Marieke vertelt dat het zeker wat energie en inspanning heeft gevraagd om tot contractuele afspraken te komen. “We hebben echt een structuur georganiseerd en dat hebben we ook nodig gehad om dit voor elkaar te krijgen. Omdat we nu samenwerken met zeven regio’s hebben we echt met z’n allen een contract weten te ontwerpen om een bepaalde bovenregionale zorgvorm gefinancierd te krijgen.” Jeroen verheldert: “Uiteindelijk kopen we niet gezamenlijk in, we hebben niet één gezamenlijk contract waar al die zeven regio’s hun handtekening onder zetten. Elke regio heeft nog steeds een eigen contract, maar aan de voorkant maken we uniforme afspraken en de contracten hebben dezelfde opbouw.” Hoewel de contracten afzonderlijk worden ondertekend, wordt de voorbereiding gezamenlijk gedaan en worden afspraken in samenspraak gemaakt. Marieke somt op: “Zeven contracten, maar met één contracttekst, één tarief en één afspraak.”

Vervolgens is het aan de vertegenwoordigers uit het bovenregionaal overleg om dit in hun eigen regio door de besluitvorming te krijgen. In sommige regio’s is dat geen discussiepunt meer, maar in andere regio’s moet het besluit met wethouders en soms zelfs met colleges van de verschillende gemeenten worden besproken. Jeroen: “Dat vraagt altijd weer binnen elke regio een aparte route. Ik merk en zie nu wel steeds meer dat wethouders het zien en erkennen, en dat zij ook de filosofie van beschikbaarheidsfinanciering steeds meer gaan omarmen.” In het begin was er best wat weerstand zichtbaar en voelbaar. “Je betaalt voor iets waar je misschien helemaal geen gebruik van maakt. Dat is soms lastig uit te leggen aan bestuurders. Maar inmiddels is dat, in ieder geval in mijn regio, geen enkel punt van discussie meer. En ik hoor dat van meer regio’s terug.”

Maar ook Marieke en Jeroen geven aan dat het traject voor hen niet over één nacht ijs ging. Marieke: “We hadden aannames maar we wisten niet alles. We weten van tevoren niet hoeveel patiënten op de bedden komen vanuit de gemeenten. Met alle kennis die we toen hadden, hebben we de eerste contracten opgesteld. Het jaar daarop veranderde er weer van alles, waardoor het contract weer de prullenbak in kon.” Marieke verwijst hier onder andere naar een flinke afbouw in bedden, die vooraf niet was ingecalculeerd. Paradoxaal genoeg kost afbouwen van bedden ook geld, wat invloed heeft op de berekeningen en de casus, en daarmee op het contract. Ook het feit dat de LTA nu mee betaalt, zorgde voor wijzigingen in het contract. Marieke erkent: “Omdat we nog in de opstartfase zitten, moet je er gewoon rekening mee houden dat het een dynamisch proces is en dat het contract ieder jaar wat wijzigingen nodig heeft.” Dat betekent dat het contract van vorig jaar niet zomaar uit de kast kan worden getrokken en dat de business case elk jaar weer opnieuw gevuld en uitgelegd moet worden. Hiervoor vindt tweejaarlijks een evaluatiemoment plaats. Ook is er continu overleg en bijsturing over bewegingen die het contract kunnen beïnvloeden.

Resultaten

De eerste resultaten en de bijvangst

De eerste opbrengsten zijn inmiddels al zichtbaar: dalende kosten per patiënt, betere kwaliteit van zorg en minder contractueel ‘gerommel’ vanwege uniforme contractafspraken. Daarnaast is er een duidelijke afbouw in bedden zichtbaar. Waar Karakter zo’n tien jaar geleden ruim 200 bedden had, heeft ze nu circa 31 bedden beschikbaar. Marieke vertelt trots: “We werken eigenlijk volledig vanuit ‘beter worden doe je thuis’. We zijn dat ook echt gaan verbreden naar ‘waar je ook verblijft’.” Dat laatste houdt in dat bijvoorbeeld kinderen in pleeggezinnen niet langer opnieuw moeten verhuizen wanneer het vast loopt, maar dat de zorg juist in dat pleeggezin verzorgd wordt.

Ook zorgde het traject voor een zekere bijvangst. Zo is er door de contractuele samenwerking een administratieve winst zichtbaar. Voorheen was de gemeente veel tijd kwijt aan nacalculaties, op basis waarvan aanbieders bedragen terug moesten betalen wanneer het voorschot meer was dan de feitelijk gemaakte kosten. Jeroen is blij dat ze daar afscheid van hebben genomen in de nieuwe manier van werken. “Dat was zo’n enorme bureaucratische rompslomp, zowel voor de regio’s als voor de aanbieders. De informatie voor die nacalculaties werd vaak pas ver in het nieuwe contractjaar beschikbaar, waardoor je dan nog afrekeningen moest maken over het voorgaande jaar.” Nu wordt er gewerkt met een vaste beschikbaarheidsbijdrage, die jaarlijks wordt bijgesteld wanneer achteraf blijkt dat er meer is betaald dan afgenomen. “Als we nu zien dat we in 2019 relatief te veel hebben betaald, dan kunnen we daar voor 2020 niets meer mee, dat jaar loopt dan al. Maar voor 2021 gaan we de beschikbaarheidsbijdrage dan lager vaststellen. En daarmee fluctueert het bedrag altijd.” Deze manier van werken scheelt veel tijd voor zowel gemeenten als aanbieders, stelt Jeroen. Marieke beaamt dit. “Het geeft veel rust, zowel in het contracteringsproces als administratief, maar ook wat betreft het concept, dat het geheel nu wordt omarmd.”

Jeroen en Marieke noemen ook de kennisontwikkeling als bijvangst. Marieke: “Alles wat je doet in samenwerking met andere experts is kennisontwikkeling. Het is een kruisbestuiving en we zijn daar lerend in.” Zorgprofessionals leren ook voortdurend door om te schakelen naar de nieuwe behandelvorm, waar het soms zoeken is naar wie eindverantwoordelijk is voor een patiënt. Ook de zorgprofessional merkt iets van de ontwikkelingen. “Als je A zegt moet je ook B zeggen, qua zorgpersoneel. Dat betekent dat de mensen die voorheen op een kliniek werkten, nu aanvullende opleidingen krijgen. Het zorgteam moet op een andere manier gaan werken en een psychiater krijgt als hoofdbehandelaar een andere verantwoordelijkheid, nu de patiënt zich niet meer dagelijks in zijn of haar direct nabijheid verkeert, zoals voorheen in een gesloten setting.” 

Terugkijken en vooruit kijken

Het klinkt heel mooi, maar het ging niet zonder slag of stoot

“Het klinkt nu allemaal heel mooi,” geeft Marieke heel eerlijk aan, “maar het ging niet zonder slag of stoot. Voordat we dit resultaat bereikten, waren er momenten waarop we dachten dat we het niet zouden gaan redden. Uiteindelijk is in het traject een keerpunt gekomen toen het bestuurlijk opgeschaald werd. Het werd destijds besproken op de bestuurlijke agenda van de zeven deelnemende regio’s. Toen is een wethouder er echt voor gaan staan en die heeft de rest meegekregen.”

Ook Jeroen benadrukt dat het niet vanzelf ging. “Soms zit het ook in hele kleine dingen, waar je je achteraf van afvraagt waarom we ons daar zo druk om maakten.” Zo hadden alle regio’s een ander tarief en hanteerden ze elk jaar een ander indexpercentage. “Dan gaat het scheef lopen als je een uniforme afspraak wil maken. Het zijn ogenschijnlijk kleine dingen en als je het naar dagen terugrekent gaat het om ‘tientjes’. Maar juist over dat soort kleine dingen kan veel discussie ontstaan, wat ook veel uitleg vraagt.”

Marieke haakt daar op in. “Het zijn trajecten die een lange adem vergen. Het moment waar we de eerste gesprekken hadden met de eerste regio’s tot dat er een contract lag, heeft 1,5 jaar geduurd. In 2017 ontstond het idee, in 2019 hadden we het contract rond.”

Het klinkt heel mooi, maar het ging niet zonder slag of stoot     

Geleerde lessen

Zoals uit dit artikel blijkt, ging dit traject met vallen en opstaan, waardoor Jeroen en Marieke veel hebben geleerd.

  • Werk vanuit de inhoud en vanuit overtuiging
    Marieke vertelt: “Wat ons echt geholpen heeft, is om vanuit de inhoud te beginnen; daar zit de meerwaarde. Daarmee konden we het concept ook financieel, vanuit de bekostiging, overtuigen. Soms lopen kosten voor de baten uit. Als je iets hard wil maken, dan moet je ook die beweging maken. En in die beweging je partner zoeken die je daarin mee gaat krijgen. Dus zoek je eigen drijvende kracht om die verandering door te maken.”

  • Het begint en eindigt met het verhaal
    Marieke en Jeroen benoemen dat een goed verhaal bepalend is voor het succes. “We wilden deze beweging doorzetten omdat dit echt qua zorg iets heel moois oplevert. En dat we dat een veel betere manier van behandelen vinden voor deze doelgroep. Daar begint het mee. Van daaruit is de financiering ook mee gekomen. De business case is altijd super belangrijk, maar het verhaal, daar begint en eindigt het mee.”

  • Vertrouwen en solidariteit
    Volgens Marieke en Jeroen is het succes van het traject gestoeld op vertrouwen en solidariteit. Jeroen: “Het gaat om een bepaalde houding. Vaak is het in het begin wat aftasten en elkaar leren kennen. Misschien in het begin ook wel vanuit een zeker wantrouwen, maar toch ook ergens wel een houding om met elkaar in gesprek te blijven, argumenten uit te wisselen en elkaar kritische vragen kunnen stellen. Het gaat dan ook om het gevoel hebben, en dat in de praktijk ook merken, dat daar eerlijk en open op gereageerd wordt.” Marieke beaamt dit: “Het gaat om partnerschap, solidariteit en erkennen dat het iets anders vraagt, inhoudelijk en ook vanuit bekostiging”.

  • ‘The proof of the pudding is in the eating’: laat zien wat je doet
    Marieke en Jeroen onderstrepen: the proof of the pudding is in the eating. “Daar zijn we ons ook altijd zeer bewust van; dat we de bewijslast moeten leveren van hetgeen we aan het doen zijn. Onderbouw wat je doet, laat het zien, maak het zichtbaar, maak ook zichtbaar wat je allemaal leert en wat niet goed gaat en hoe je dat aanpakt. Dat je laat zien dat je het telkens weer een stap verder brengt.”

En dit is pas het begin…

Zoek je eigen drijvende kracht om die verandering door te maken

Ondanks dat het zorglandschap in de Gelderse regio’s al een hele transformatie heeft ondergaan, zien Jeroen en Marieke nog veel kansen voor groei en verandering. Jeroen: “Ik denk dat we nog aan het begin staan van de echte transformatie. Daar hebben we de komende jaren onze handen nog vol aan.” Marieke knikt: “Dat denk ik ook. Daarin staan we nog in de kinderschoenen en zijn we aan het leren.” Jeroen en Marieke hopen dan ook dat zij door dit traject een begin hebben gemaakt voor een grotere transformatiebeweging. “Wij hopen dat de beweging ‘beter worden doe je thuis’ landelijk omarmd wordt en dat wij als netwerk daarin gaan samenwerken met onze partners. Dat zou heel mooi zijn. Ik heb geleerd dat regio’s echt bereid zijn daarin mee te denken en mee te bewegen. Volgens mij ligt daar de opdracht voor iedereen.”