Praktijkverhaal: Sturingskader voor leveranciersmanagement

Inkoopprofessionals ondersteunen bij inkoop en contractmanagement binnen het sociaal domein. Met deze doelstelling heeft Nevi eind 2020 een speciale zevendaagse leergang ontwikkeld voor professionals die binnen de complexe context van het sociaal domein werken. In deze leergang wordt aandacht besteed aan leveranciersmanagement1, contractmanagement én stakeholdermanagement. Het programma Inkoop en Aanbesteden Sociaal Domein heeft 26 opleidingsplekken in de eerste twee groepen beschikbaar gesteld, één van deze plekken ging naar Gerda Scholte, contractmanager sociaal domein bij de gemeente Groningen. Wij spreken met Gerda Scholte over de opleiding en over leveranciersmanagement in Groningen. Wat kon zij meenemen van de leergang en waar staat Groningen nu?

Contractmanagement sociaal domein voor de gemeente Groningen

Gerda werkt sinds twee jaar als contractmanager bij de gemeente Groningen, maar heeft al meer dan 15 jaar ervaring met publiek inkopen. Gerda heeft bijvoorbeeld ICT-aanbestedingen gedaan vanuit Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO) en later het Inkoop Uitvoeringscentrum (IUC) Noord en is strategisch contractmanager geweest voor de Rijksbrede categorie gerechtsdeurwaarders. Bij de gemeente Groningen zijn haar aandachtsgebieden momenteel huishoudelijke hulp, dienstverleningsovereenkomsten met de GGD en subsidieverstrekkingen op het gebied van het armoedebeleid. Gerda is contractmanager voor diverse aanbieders. Ze houdt zich dus niet alleen bezig met ingekochte contracten, maar ook met het verstrekken en vaststellen van subsidies. Naast contract- en leveranciersmanagement omvat het werk van Gerda ook het leiden en meewerken aan aanbestedingen binnen het sociaal domein.

De gemeente Groningen kent binnen het sociaal domein geen harde scheidslijn tussen contract- en leveranciersmanagement. Beide lopen deels in elkaar over en beide worden uitgevoerd door contractmanagers. In Groningen werken momenteel ongeveer 24 contractmanagers binnen het sociaal domein, elk met hun eigen segment c.q. aandachtsgebied. De meeste contractmanagers doen inkoop óf subsidie, enkelen doen net als Gerda allebei.

De gemeente Groningen heeft een sturingskader ontwikkeld om invulling te geven aan leveranciersmanagement in het sociaal domein. Het doel hiervan is om voor elke aanbieder en elk contract consistent beslissingen te maken. Het kader biedt houvast op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau voor het managen van het contract en de relatie.

Contractmanagers sociaal domein, vertelt Gerda, zijn in vergelijking met andere sectoren,  wat meer bezig met het beheersen van de druk op budgetten. “Bovendien zit je in het sociaal domein direct op de politiek” merkt Gerda op, dit zorgt voor meer dynamiek en de noodzaak om snel te schakelen. Om de karakteristieken en werkwijzen van het sociaal domein beter te begrijpen heeft Gerda de Nevi leergang ‘Professioneel Inkopen voor het Sociaal domein’ gevolgd.

Gerda heeft begin 2021 haar certificaat ‘Professioneel Inkopen voor het Sociaal Domein’ in ontvangst mogen nemen. Haar ervaring met de leergangwas positief: met name de lessen over kostprijsonderzoek, open house, regie houden op de keten en contract- en leveranciersmanagement waren zeer relevant. Het volume aan informatie was groot, zo groot zelfs dat niet altijd de diepte in gegaan kon worden. Daarom is (enige) inhoudelijke voorkennis op het gebied van het sociaal domein wenselijk; zo begrijp je de stof beter en kan de leergang voor alle cursisten op het juiste niveau en tempo worden aangeboden.

Op het moment dat Gerda de leergang doorliep werd er online lesgegeven. Desalniettemin zorgden de trainers en de invulling van de leergang ervoor dat de cursisten actief betrokken werden. De cursisten deelden diverse persoonlijke ervaringen en inzichten vanuit hun vakgebied. Dit resulteerde ondanks de digitale setting in voldoende interactie met interessante leermomenten. Gerda: “De basis is natuurlijk de theorie die je aangereikt krijgt, maar door de ervaring van de andere cursisten heb je direct ook de vertaling naar de praktijk.”

De basis is natuurlijk de theorie die je aangereikt krijgt, maar door de ervaring van de andere cursisten heb je direct ook de vertaling naar de praktijk.

NEVI Leergang Professioneel inkopen voor het Sociaal domein

Tijdens de leergang Professioneel Inkopen voor het Sociaal domein staat de complexe context van het sociaal domein centraal. In de leergang komen onderwerpen als wet- en regelgeving, dynamieken en actoren en de juiste omgang binnen het vakgebied ruimschoots aan bod. Daarnaast wordt ingegaan op de samenhang tussen bestuur, beleid, financiën en inkoop- en contractmanagement. Deze onderwerpen worden gespiegeld aan de persoonlijke ervaring van de cursisten. De cursus is ontwikkeld om structuur aan te brengen in de ‘jungle’ die het sociaal domein soms kan zijn.

De leergang is bedoeld voor inkopers, contractmanagers en beleidsmakers. Met een groep van 8 tot 16 gelijkwaardige professionals uit verschillende gemeenten passeren, verdeeld over zeven werkdagen, verschillende uitdagingen de revue. Wanneer de cursus voltooid is ontvangen de deelnemers een officieel NEVI Certificaat.

Om leveranciersmanagement toe te lichten begint Gerda ook even bij contractmanagement en contractbeheer en haalt ze het model met 3 bollen aan. “Contractmanagement gaat over het naleven van contractafspraken en het meten en sturen met KPIs. Leveranciersmanagement gaat over wat voor relatie je aan wilt gaan met je aanbieder. Bij Rijksbreed categoriemanagement ging leveranciersmanagement onder andere over de governance; wie praat met wie en waarover? Eigenlijk is het breder dan dat en gaat het ook over toegevoegde waarde en bijvoorbeeld (politiek) risico.”

Leveranciersmanagement begint bij het segmenteren van aanbieders. Daar zijn verschillende modellen voor die andere input en segmentatieniveaus gebruiken. In de leergang is bijvoorbeeld de ABC-analyse behandelt, waarbij de gecontracteerde aanbieders in drie verschillende groepen geplaatst worden, groep A tot en met C. Deze indeling is puur gebaseerd op de spend (het inkoopvolume) van de aanbieders. A-leveranciers leveren het meeste en worden daarom anders gemanaged dan B- en C-leveranciers.

Ook noemt Gerda de ‘samenwerken op maat’ (SOM) methodiek, die ook gebruikt kan worden om aanbieders te segmenteren en de daarbij behorende relatie te definiëren. “De SOM methodiek is eigenlijk een variant op de Kraljic-matrix, maar dan ontwikkeld door leveranciersmanagers bij het UWV. Binnen de Rijksoverheid wordt deze methodiek her en der gebruikt. Doelstelling is om de relatie met elke aanbieder te kwalificeren en daarnaar te handelen.” Met name omdat de politiek bestuurlijke impact gebruikt wordt,  kan dit model ook goed geschikt zijn voor het sociaal domein. De omgang met de politiek kan immers uitdagend zijn.

De doelstelling is om de relatie met elke aanbieder te kwalificeren en daarnaar te handelen.

Ontwikkeling van een sturingskader in Groningen

Ook in de gemeente Groningen begint leveranciersmanagement met segmentatie. “Hiervoor werken we  onder andere met een sturingskader” benoemt Gerda. Dit kader is eigenlijk een soort leidraad van zowel strategisch tot operationele punten en functioneert als houvast voor het managen van het contract en de relatie met aanbieders. Het kader is eind 2019 ontwikkeld en is net als SOM en Kraljic gebaseerd op 4 kwadranten. Aanbieders worden gescoord en geplot op twee assen om te bepalen tot welk kwadrant zij behoren. Op één as wordt de contractwaarde van de aanbieder van een jaar geplot als percentage van de totale uitgaven; het ‘interne marktaandeel’.  Op de andere as wordt een risicoscore geplot, die is opgebouwd uit verschillende aspecten. Daarbij wordt gekeken naar financieel risicoprofiel, bepaald door het systeem Annual Insight te raadplegen. Bovendien wordt een schaarste en impact aan de risico score toegevoegd, waarbij ook gekeken wordt naar het marktaandeel van de desbetreffende aanbieder. Tot slot is van belang wat de bestuurlijke en politieke impact is van een aanbieder, waarin vooral gekeken wordt naar de kans op reputatieschade. De kwadranten die zo ontstaan zijn eveneens geïnspireerd op de beroemde Kraljic-matrix: knelpuntleveranciers, hefboomleveranciers, routineleveranciers en strategisch leveranciers.

De gemeente heeft twee sturingskaders opgesteld voor aanbieders voor de segmenten WMO beschermd wonen en WMO huishoudelijke hulp.

De gemeente Groningen is continu bezig het sturingskader te verbeteren. Momenteel wordt het sturingskader bijvoorbeeld aangescherpt door de risicoscore nog beter te eiken. Dit gebeurt door de financiële gegevens uit Annual Insight nog beter te koppelen en te gebruiken. Ook worden jaarlijks de scores van de aanbieders opnieuw bepaald, waardoor aanbieders naar een ander kwadrant kunnen verschuiven.

Toepassing sturingskader
Het kader helpt om goed inzicht te krijgen in het aanbiedersbestand binnen een bepaald segment. Bovendien biedt het structuur voor het vormgeven van de relaties met aanbieders met daarbij aandacht voor de uitvoeringsvoorwaarden. Dit helpt om de waardetoevoeging van het aanbiedersbestand te vergroten, maar ook om de leveringszekerheid te borgen door het sturen van de contracten. Tot slot helpt het kader ook om efficiënt om te gaan met de eigen middelen en beschikbare tijd. Het kader detailleert per kwadrant een overzicht van uitvoeringsvoorwaarden, een gespreksplanning en gespreksagenda’s en de daarbij behorende monitoringsinformatie.

  • Uitvoeringsvoorwaarden. Hierin is aangegeven welke vereisten aangeleverd dienen te worden door de aanbieder contractueel gezien en worden opgevraagd bij de aanbieders en binnen welk tijdsbestek dit moet worden aangeleverd. Een voorbeeld van één van de uitvoeringsvoorwaarden: Productieverantwoording en accountantsverklaring voor 1 april dient voor alle aanbieders  uit de 4 kwadranten één keer per jaar aangeleverd te worden
  • Gespreksplanningen. Hierin wordt bepaald met welke frequentie er met aanbieders overleg wordt gepleegd. Met strategische aanbieders wordt bijvoorbeeld vaker gesproken dan met routine aanbieders.   
  • Gespreksagenda’s. Met verschillende soorten aanbieders wordt op verschillend niveau (strategisch, tactisch & operationeel) gesprek gevoerd. Voor elk kwadrant bepaalt het sturingskader per niveau de agendapunten voor elk overleg. Voor routine aanbieders is er bijvoorbeeld maar 1 niveau en zijn de gesprekken signaal-gestuurd, terwijl strategische aanbieders 3 niveaus hebben met op tactisch en strategisch niveau een vooraf bepaalde agenda.
  • Monitoringsinformatie: het toetsen van de gevraagde monitorinformatie. Het toetsen van de  monitoringsinformatie kan aanleiding geven tot gesprek met de aanbieders. Daarnaast wordt dit frequent met de aanbieders besproken.

Ter illustratie: de gemeente Groningen heeft door middel van het sturingskader vier aanbieders als strategische partner gekwalificeerd van het in totaal 17 gecontracteerde Huishoudelijke Hulp aanbieders. Deze vier aanbieders vormen ook 80% van totaal omzet aan Huishoudelijke Hulp. Met deze strategische aanbieders worden twee keer per jaar tactische overleggen ingepland en één keer per jaar een strategisch overleg. Twee contractmanagers houden zich binnen de gemeente contractueel bezig met de aansturing van de 17 HH aanbieders.

Prestaties meting van aanbieders
De prestaties van de aanbieders worden intern gemeten en gemanaged. Naast de vastgestelde richtlijnen vanuit het sturingskader heeft elke contractmanager de vrijheid om de voortgang- en prestatiegespreken incidenteel in te plannen met de aanbieder, indien hiertoe aanleiding voor is. In de gesprekken met de huishoudelijke hulp aanbieders  bespreekt Gerda  onder andere  de ontwikkeling m.b.t. het aantal cliënten en de indicatiewaarde  van de desbetreffende aanbieder, nieuwe ontwikkelingen in de markt/gemeente en monitoringsinformatie zoals de productieverantwoording en de tijdigheid van facturaties. Daarnaast wordt ook de klachtenrapportage doorgenomen en worden interne ontwikkelingen van de gemeente Groningen besproken. 

Wat heb je nodig als gemeente om contract- en aanbiedersmanagement goed uit te voeren?

Voor goed leveranciersmanagement in Groningen is vanzelfsprekend het sturingskader van belang, net als de contractmanagers die de uitvoering van het kader verzorgen. Daarnaast benoemt Gerda nog een viertal punten die ook van belang zijn voor goed leveranciersmanagement.

Een goede interne governance die nageleefd wordt
Allereerst stelt Gerda dat de interne governance moet kloppen. “Het is erg belangrijk dat is vastgesteld wie bepaalde afspraken maakt met wie en wanneer.” Een contractmanager moet te allen tijde voorkomen dat er buiten de verantwoordelijke(n) om afspraken worden gemaakt. Indien dit soort afspraken half of helemaal niet worden waargemaakt, dan  kan dit leiden tot fouten en uiteindelijk tot een breuk in de relatie met de aanbieder.

Contact tussen contractmanagers en beleidsmedewerkers
Het is van belang voor een goede contract/leveranciersmanager om intensief contact te houden met beleidsmedewerkers. Als voorbeeld noemt Gerda haar huidige aanbesteding (onafhankelijke cliëntondersteuning), waarin zij veel schakelt met de betrokken beleidsmedewerker. Samen wisselen ze inhoudelijke kennis uit en sparren ze over de aanbesteding. Bovendien schakelt de beleidsmedewerker weer met andere betrokkenen zoals de programmamanager en de wethouder. Door het intensieve contact over en weer is iedereen op de hoogte en heeft men dezelfde verwachtingen.

Soft skills
De soft skills van een contract en leveranciersmanager kunnen ook grote invloed hebben op zijn/haar succes. Met name luistervaardigheid, stelt Gerda, en het vermogen om op basis van wat je hoort je gesprekstechniek aan te passen. Bij verschillende aanbieders heb je met verschillende soorten personen te maken. “Van hoog naar laag moet je met iedereen om kunnen gaan en soms moet je in gesprekken hard kunnen zijn en kunnen zeggen waar het op staat” benoemt Gerda. “Het is wel ontzettend belangrijk dat je daarin samen naar een gezamenlijk positieve uitkomst kunt werken.” Gerda benoemt nog een tweede soft skill: “Om te kunnen samenwerken moet je ook goed kunnen netwerken. Om de aanbiedersrelaties te onderhouden en om nieuwe aanbieders te vinden is het namelijk vaak nuttig je netwerk te onderhouden en verbreden.”

Lef
Tot slot is het belangrijk dat je beschikt over een zekere mate van durf en lef. Onderhandelingen met aanbieders, opbouwende voortgangsgesprekken en aanbieders die snel naar hogere echelons stappen zijn geen uitzonderingen binnen het vak. Gerda: “Het is belangrijk dat je als contractmanager in dit soort gesprekken durf en lef kan tonen waardoor je de aanbieder op een vriendelijke maar professionele manier kan sturen. Kennis van het sociaal domein lijkt me ook een belangrijke competentie, omdat het zo’n specifieke branche is

Je kunt alles nog zo goed hebben opgeschreven, maar als de samenwerking verstoord is heb je echt een probleem. Eigenlijk is ons hele vak samenwerken.

Het belang van training

Het volgen van trainingen was de aanleiding voor ons gesprek met Gerda, die dit jaar de NEVI Leergang Professioneel inkopen voor het Sociaal domein heeft afgerond. Niet volledig toeval, want de gemeente Groningen biedt verschillende trainingen aan om vakkennis en persoonlijke vaardigheden te vergroten. Bovendien wordt het volgen van trainingen actief gestimuleerd, waardoor er ruimschoots gebruik van wordt gemaakt. Medio 2019 heeft Gerda ook een cursus Invloedrijk Communiceren gevolgd. Hierin werd de omgang met verschillende aanbieders en collega’s behandeld en werd geoefend met gesprekvoering in zowel formele als informele setting.  

De cirkel is rond, want aan het einde van ons gesprek staat Gerda toevallig op het punt om weer naar een training te gaan: “Waardegerichte samenwerking”. Hierin worden de deelnemers getraind hoe om te gaan met verschillende aanbieders en hoe relatie en gedrag invloed hebben op de samenwerking. Gerda: “Dat is nu wel een actueel thema binnen de gemeente Groningen; waardegericht samenwerken. Wij zijn als contractmanagers echt afhankelijk van het samenwerken met andere mensen. Je kunt alles nog zo goed hebben opgeschreven, maar als de samenwerking verstoord is heb je echt een probleem. Eigenlijk is ons hele vak samenwerken.”

Van de redactie: Sturen door middel van leveranciersmanagement

Inkoop is meer dan alleen aanbesteden; het gaat om het vormgeven van je rol als opdrachtgever in het sociaal domein. Inkopen gaat om het uitdenken van het gehele proces, niet alleen het afsluiten van een contract. Naast het contract zijn er nog drie andere instrumenten die je als opdrachtgever kan inzetten, namelijk: het leveranciersmanagement, de toegang en de bekostiging.

Voor leveranciersmanagers is voornamelijk een belangrijke rol weggelegd in het realiseren van de doelstellingen en ontwikkelopgaven die met aanbieders zijn afgesproken.

1. Het programma Inkoop en Aanbesteden Sociaal Domein voert de term ‘leveranciersmanagement’, waar buiten het programma soms ook gesproken wordt van ‘aanbiedersmanagement’.