Herinrichten van contracten zonder opnieuw aan te besteden

In de jeugdhulpregio Holland Rijnland hebben twaalf gemeenten1de krachten gebundeld om de jeugdhulp zo goed mogelijk te organiseren. De regio streeft naar het bieden van hulp en ondersteuning die zo dicht mogelijk bij het gezin en in het dagelijks leven ingebed kan worden. Om integrale ondersteuning en hulp op maat te kunnen bieden, stemmen de gemeenten (boven)regionaal met elkaar af en worden bepaalde opgaven gezamenlijk opgepakt. Naast het borgen van goede zorgkwaliteit, wil Holland Rijnland de transformatie van de jeugdhulp versnellen. Deze ambitie in combinatie met de financiële druk op het stelstel maakte dat er werd besloten om niet opnieuw te gaan aanbesteden maar om de contracten te hernieuwen. Binnen de open house systematiek was dit mogelijk. Lees in dit artikel hoe Holland Rijnland een inkooptraject doorloopt, zonder opnieuw aan te besteden.

In dit praktijkverhaal vertellen Hafida Bardai (programmamanager Jeugdhulp Leidse Regio -gemeente Leiden, Leiderdorp, Zoeterwoude en Oegstgeest), Ragini Somair (manager TWO -Jeugdhulp Holland Rijnland) en Erna Wieling (senior beleidsadviseur Sociaal Domein – gemeente Noordwijk) over de herinrichting van de regionale jeugdhulp in Holland Rijnland. Om de gezamenlijke inkoop van de jeugdhulp voor de twaalf gemeenten in goede banen te leiden, is TWO Jeugdhulp in 2015 opgericht: Tijdelijke Werkorganisatie Opdrachtgeverschap Jeugdhulp. TWO Jeugdhulp regelt alle zaken rondom de inkoop en het contracteren van jeugdhulp.

Niet opnieuw aanbesteden, wel opnieuw inrichten

Holland Rijnland wilde niet opnieuw aanbesteden, maar had wel de wens om het jeugdhulpstelsel opnieuw in te richten. Door de huidige contracten te wijzigen, krijgt het jeugdhulpstelsel contractueel een andere vorm. Erna vertelt: “Binnen onze regio was er bestuurlijk enorm behoefte om te sturen. Maar ja, waar stuur je op als je het hebt over jeugdhulp met zo veel verschillende disciplines en zo veel verschillende vraagstukken? We merkten dat ‘doen wat nodig was’ onvoldoende was om goed te kunnen sturen.” TWO is hiermee aan de slag gegaan en heeft veel data en kennis verzameld om een concreter beeld te krijgen van de jeugdhulp in de regio. Er werd ingezet op ambulantisering, kortere trajecten en integraler werken, en daarmee een betere verbinding met het onderwijs. De wens van gemeentelijke bestuurders om meer en gerichter te kunnen sturen zorgde ervoor dat de inkoop op segmentniveau werd ingestoken. Erna: “We wilden meer grip op dit vraagstuk. We zijn gaan kijken wat er nodig was om de jeugdhulp beter in te richten.” Daarnaast, vult Hafida aan, was er ook urgentie voelbaar door de financiële druk die gemeenten ervaren. “Er was daardoor echt behoefte om kritisch te kijken waar we verbeteringen zagen en hoe we met elkaar aan de slag konden met dit vraagstuk.”

De huidige contracten van de jeugdhulpaanbieders zijn voor 2017 bestuurlijk aanbesteed. Dat betekent dat alle aanbieders die niet aan de uitsluitingscriteria en wel aan de geschiktheidseisen voldeden een overeenkomst konden krijgen. Sindsdien was het voor andere aanbieders op vastgestelde momenten mogelijk om tussentijds toe te treden, mits zij eveneens aan de eisen voldeden. Inmiddels kennen we deze systematiek als ‘open house’. Dankzij deze systematiek was het nu voor Holland Rijnland mogelijk de overeenkomsten te hernieuwen en te verlengen zonder opnieuw te contracteren. De contracten bevatten namelijk wijzigingsclausules. Door voor de nieuwe inkoop gebruik te maken van deze wijzigingsclausules zijn uitsluitingscriteria en geschiktheidseisen aangescherpt en is de segmentindeling ingevoerd. (zie tabel pagina 10 , Regionale Inkoopplan Jeugdhulp). Erna: “Bestuurlijk aanbesteden biedt ons beleidsmatig maar ook qua inkoop ruimte om de komende jaren nog veel meer te gaan innoveren, het contract weer aan te passen en verder aan te scherpen. Want, we realiseren ons, we weten nu veel meer dan in 2015. Maar ik denk dat we de komende jaren nog veel meer zullen leren en dus veel meer samen met de aanbieders aanscherpingen kunnen aanbrengen, op de inhoud en ook op het contract.” Door het tussentijds wijzigingen van het contract zonder een nieuw inkoop- of aanbestedingstraject te hoeven doorlopen, kunnen Holland Rijnland en de jeugdhulpaanbieders de jeugdhulp gezamenlijk doorontwikkelen. Wijzigingen worden met jeugdhulpaanbieders besproken op de Ontwikkeltafel en partijen die het niet eens zijn met de wijzigingen kunnen hun contract opzeggen.

Hafida legt uit: “Feitelijk hebben we de oude contracten helemaal gestript, helemaal kaal gemaakt en leeggehaald en opnieuw ingedeeld in zeven categorieën, de segmenten.” Hoewel er feitelijk en juridisch dus geen sprake is van een nieuwe aanbesteding, is het stelsel met de hernieuwing van de contracten behoorlijk van vorm veranderd. “Het mooie aan deze systematiek is dat we alle stappen van een (bestuurlijke) aanbesteding hebben kunnen doorlopen, maar niet formeel, in diezelfde context.”

Voorbeeld segment Onderwijs: jeugdhulp op school
Eén van de ambities die we hadden, is jeugdhulp in het speciaal onderwijs collectief te organiseren. Hiervoor is vanuit de bestaande contracten een nieuw segment ingericht en hebben we ook een andere bekostigingsvorm toegepast (lumpsum). Verder zijn er inhoudelijke kaders opgesteld over wat we verstaan onder jeugdhulp op school en zullen jeugdhulpaanbieders en scholen gematcht worden op basis van een plan van aanpak.

We merkten dat ‘doen wat nodig was’ onvoldoende was om goed te kunnen sturen

Proces

In het hernieuwingsproces van de contracten kunnen drie fases worden onderscheiden:

  1. Ontwerpfase (najaar 2019)
    Samen met aanbieders is er geschreven aan een gezamenlijk regionaal inkoop- en programmaplan. Bestaande aanbieders konden mee denken en input geven, ook over de doelen per segment.
  2. Voorbereidingsfase inkoop (2020)
    Vervolgens zijn de plannen vertaald naar de inkoop; hoe worden de doelen meegenomen in de contracten? Welke afspraken en randvoorwaarden worden hierin meegenomen?
  3. Dialoogfase (voorjaar 2021)
    Holland Rijnland heeft tenslotte een aantal dialoogsessies met aanbieders georganiseerd, om de uitwerking van het inkoopplan per segment te bespreken. Dit begon met een lichte opzet per segment en werd gaandeweg echt een conceptcontract. Vanwege Corona is dit digitaal gegaan, aanbieders die niet aanwezig konden zijn, konden de sessies terugkijken en schriftelijk reageren. Tijdens de ontwikkeltafel in april zijn de wijzigingen van het contract formeel besproken met de aanbieders en vond de bestuurlijke besluitvorming hierover plaats.

Bestuurlijk aanbesteden biedt ons beleidsmatig maar ook qua inkoop veel meer ruimte om de komende jaren nog veel meer te gaan innoveren, het contract weer aan te passen en verder aan te scherpen

Inzoomen op segmenten van het jeugdhulpveld

Nadat besloten was het regionale jeugdhulpstelsel opnieuw in te richten, werd het zoeken naar de juiste vorm. Eind 2018 is Holland Rijnland onder begeleiding van EhdK gestart met het vormgeven van een model rondom de jeugdhulp. Erna vertelt: “We keken wat we afgelopen jaren gedaan hebben, waar we tegen aan liepen en wat we wilden verbeteren. Op basis van inzichten vanuit de gemeenten en gesprekken met de aanbieders zijn we tot inkoopdoelen gekomen.” Dit sloot aan bij een model van EhdK dat uitgaat van segmenten waarbij gedifferentieerd wordt ingekocht. De overeenkomsten van Holland Rijnland gingen in 2017 uit van 4 categorieen (ambulant, verblijf, EED en toegang). “Het jeugdhulpvraagstuk is heel ingewikkeld, daar moet je op inzoomen, en dan helpt het om het op te delen in segmenten.” Het model van EhdK werd bijgeschaafd aan de regionale situatie en met ‘maatwerk’ werden in 2020 uiteindelijk zeven segmenten2 en daarbij behorende doelgroepen bepaald. Het regionale inkoopplan is van april 2020 en is openbaar beschikbaar op de site van Jeugdhulp Holland Rijnland.

Bij het vaststellen van de zeven segmenten maakte Holland Rijnland ook gebruik van data. Berichtenverkeer gaf inzicht over de huidige situatie en werd naast de inkoopdoelen gelegd. Dit gaf inzicht in waar er vanuit de segmenten op gestuurd moet worden om de doelen te bereiken. Ragini: “De jeugdhulp die wij inkopen is ondergebracht in dienstomschrijvingen. Dat kan je zien als omschrijvingen van de zorg die we afnemen bij aanbieders. Aan zo’n dienstomschrijving zijn productcodes en tarieven gekoppeld. De toewijzing en facturatie via het berichtenverkeer levert vervolgens belangrijke sturingsinformatie op.” De dienstomschrijvingen zijn kritisch bekeken, waar nodig aangescherpt en geconcretiseerd. Ook zijn er nieuwe dienstomschrijvingen bij gekomen, vertelt Hafida.

Doordat er meer data en informatie was dan bij de vorige inkoop was er een concreter beeld van de jeugdhulp, en waar de regio heen wilde. Hafida: “Dit hadden we nooit kunnen schrijven in 2015, dit is veel concreter. We hebben zo veel kennis opgedaan de afgelopen jaren, daar hebben we echt goed gebruik van kunnen maken.” Ragini knikt en vult aan: “We hadden veel meer data vanuit het berichtenverkeer. Dus we wisten al veel beter hoe de jeugdhulp in elkaar steekt en wat voor verschillende soorten zorg er zijn en wat de specialismen per aanbieder zijn.”

Dit hadden we nooit kunnen schrijven in 2015, dit is veel concreter. We hebben zo veel kennis opgedaan de afgelopen jaren

Bekostiging verschilt per segment

De bekostiging is primair inspanningsgericht, maar de bekostigingsvorm kan per segment verschillen en is voortdurend in ontwikkeling. Ragini licht toe: “Inspanningsgerichte bekostiging is de basis, om in eerste instantie data op te halen in het veld en te kijken waar we het over hebben en wat er wordt ingezet en wat de vraag is. Het is echter niet een vaststaande bekostigingssystematiek. Integendeel, het is juist bedoeld om door te ontwikkelen en waar nodig over te gaan tot een andere systematiek die passend is bij de soort zorg die geleverd wordt.” Zo wordt er bij het segment crisis gewerkt met beschikbaarheidsfinanciering en bij jeugdhulp op school met lump sum financiering.

In sessies met aanbieders is gekeken wat er inhoudelijk speelt per segment en welke aanbieders betrokken zijn. Hafida vertelt: “We hebben binnen die segmenten goed gekeken waar de uitdagingen en knelpunten liggen. Het mooie aan de segmenten is dat je per segment keuzes kan maken. We hebben bijvoorbeeld voor behandeling met verblijf hele andere keuzes gemaakt, om daar ambulantisering en afschaling te stimuleren.” Hierbij valt te denken aan de inrichting van een centrale intake voor de toegang tot verblijfsplekken en de inkoop van intensieve ambulante alternatieven binnen dit segment om afschaling en ambulantisering te stimuleren. Ook werd er in deze sessies gekeken wat er qua zorgaanbod nog ontbrak in de regio en wat dit betekende voor de inkoopdoelen. Hafida vervolgt: “We hebben echt de inhoud leidend laten zijn, en vervolgens gekeken welke bekostigingssystematiek passend zou zijn om onze inkoopdoelen te halen.

Transformatiedoelen in de inkoop

Ragini vertelt hoe de regio zichzelf dwong de transformatiedoelen zo concreet mogelijk te maken. “Anders blijf je heel hoog over spreken over normaliseren en afschalen, maar wat betekent dat nou concreet en wat koop je dan in?” Om hierachter te komen, is Holland Rijnland onder begeleiding van Tim Robbe van Victor Advocaten en Adviseurs gaan werken met een effectketen (zie onderstaand kader), waarmee inzichtelijk werd gemaakt wat met het doel beoogd werd en of daarmee ook de hogere ambities gerealiseerd werden. “We hebben echt even de tijd moeten nemen” vertelt Ragini, “waarom willen we dit? En wat is de uitkomst van zo’n transformatiedoel, en is dat dan inderdaad de gewenste uitkomst?” Deze effectketens werden met aanbieders besproken, waarbij zij op hun beurt ook weer waardevolle input leverden. Aanbieders gaven ook duidelijk aan wat er nodig was, ook vanuit Holland Rijnland en de gemeenten, om bepaalde doelen en effecten te bereiken. De gemeenten erkenden dit overigens ook, vertelt Hafida. “Gemeenten gaven ook aan dat er echt een opgave aan hun kant ligt, de transformatie moet niet alleen maar vanuit de aanbieders komen, ze moeten zelf ook echt aan de bak.” Dit is ook contractueel terug te zien, vertelt Ragini: “Aanbieders worden niet afgerekend op transformatiedoelen, want ook gemeenten hebben verantwoordelijkheid om de juiste randvoorwaarden te creëren.

De transformatiedoelen verschillen per segment, hoewel Hafida wel een aantal segment overstijgende ‘rode draden’ ziet, zoals in- en uitstroom, de afschaling van hulp en samenwerking met het onderwijs. Toch zijn de meeste transformatiedoelen echt gericht op het segment zelf. Erna knikt: “En hoe concreter je wordt, hoe beter je weer kan sturen. En daarmee voldeden we heel erg aan die wens van onze bestuurders.” “Daarnaast”, vervolgt Erna, “kan je eigenlijk ook wel zeggen dat beleid en inkoop hierdoor veel meer met elkaar verbonden zijn. Het hangt nu met elkaar samen, in de inkoop staan nu ook meteen goede beleidsinhoudelijke doelen beschreven.”

Je kan eigenlijk ook wel zeggen dat beleid en inkoop hierdoor veel meer met elkaar verbonden zijn. Het hangt nu met elkaar samen, in de inkoop staan nu ook meteen goede beleidsinhoudelijke doelen beschreven

De effectketen

Het instrument: "de Effectketen"
De effectketen is het instrument waarmee trekkers de doelen uit het inkoopplan verder hebben geconcretiseerd en in een logische volgorde gezet. Daarmee maakten zij de beleidstheorie zichtbaar. De effectketen laat zien welke doelen de regio wil bereiken op welk niveau en hoe zij deze wil meten. Niet alle doelen leiden tot kernbedingen of randvoorwaarden; de kernbedingen en randvoorwaarden moeten wel bijdragen aan het vergoten van de kans dat gemeenten alle doelen gaan realiseren. Doelen zijn te concretiseren op basis van kennis (feiten) en/of normen (meningen). Bij gebrek aan voldoende feitelijk materiaal (aantallen, causale relaties), is een doel gesteld op basis van een norm alleen. Later zal blijken of deze norm realistisch is. Door flexibiliteit in de contracten in te bouwen, kunnen de regio en jeugdhulpaanbieders later – met meer kennis – doelen bijstellen.

Samen transformeren met ontwikkelpartners

Op dit moment is het jeugdhulpveld van Holland Rijnland bezet door zo’n 160 aanbieders. Hafida: “Alle partijen, aanbieders en bestuurders, zijn het erover eens: ze willen toe naar een overzichtelijker zorglandschap en samen met elkaar transformeren en ontwikkelen. Maar samen ontwikkelen is best ingewikkeld, met 160 aanbieders. Om de transformatie aan te jagen willen we daarom met een beperkter aantal aanbieders samen ontwikkelen.” Hiervoor heeft Holland Rijnland twee maatregelen getroffen. Enerzijds zijn voor elk segment scherpere uitsluitingscriteria en geschiktheidseisen opgesteld, zodat een aantal kwalitatief goede aanbieders overblijft. Anderzijds worden twee typen leveranciers erkend: reguliere partners en ontwikkelpartners. Ontwikkelpartners zijn strategische partners waar Holland Rijnland een intensieve relatie mee onderhoudt om samen te sturen op de transformatie.

Er zijn een aantal criteria om in aanmerking te komen als ontwikkelpartner. Erna: “Allereerst heeft een aanbieder een groot aandeel in de regio nodig, want anders is ontwikkelen een stuk lastiger.” “Daarnaast”, vervolgt ze, “moeten de plannen van de aanbieder aansluiten op de inkoopdoelen van Holland Rijnland.” Hafida vult aan: “Het is ook segment specifiek: de aanbieder moet passen bij de opgave in een bepaald segment, door een bepaalde expertise of een bepaald volume.” Ook moeten aanbieders een plan van aanpak presenteren hoe ze bij gaan dragen aan de transformatie. “De bijdrage als aanbieder individueel maar ook gezamenlijk. Ik hoop dat we niet alleen de samenwerking tussen aanbieder en gemeenten kunnen stimuleren, maar juist ook tussen aanbieders onderling.”

“We vragen daarmee wel iets extra van de ontwikkelpartners, maar ze krijgen ook wel een vergoeding voor deze rol.” Naast vergoeding voor de geleverde hulp ontvangen de ontwikkelpartners ook een vergoeding voor de ‘indirecte’ inzet, de uren die gemaakt worden in overleg, gesprekken en ontwikkeltafels. Dit is apart meegenomen in de begrotingen en wordt momenteel nog verder uitgewerkt.

Investeren in strategisch partnership

Er wordt gewerkt met een zogenoemde semi gesloten open house systematiek. Per 1 januari 2022 is er geen instroommogelijkheid meer voor nieuwe aanbieders, waarbij wel een ‘tenzij-clausule’ is opgenomen in het contract. Wanneer blijkt dat er een bepaald zorgaanbod ontbreekt in de regio, dan kunnen op dat specifieke onderdeel nieuwe aanbieders instromen. Hafida: “Deze semi gesloten open house systematiek is ook vanuit beleid een bewuste keuze. We hebben met elkaar uitgebreid gekeken voor welke opgave we staan en of we hiervoor alle expertise in huis hebben. Als de markt verzadigd is, is het ook de vraag in hoeverre het nog meerwaarde heeft om allerlei nieuwe aanbieders toe te laten treden.” Ragini voegt hieraan toe: “Ons contract biedt dus de ruimte om aanbieders alleen toe te laten als hun aanbod noodzakelijk is om de inkoopdoelen te kunnen realiseren. We gaan ervan uit dat de gecontracteerde aanbieders het zorglandschap moeten kunnen bouwen en verder uit kunnen bouwen met elkaar.”

Nieuwe aanbieders kunnen dus niet zomaar meer toetreden tot het zorgveld. Maar eigenlijk, vertelt Ragini, is dat op dit moment ook al het geval. “Op dit moment kunnen aanbieders zich aanmelden en dan krijgen ze een contract. Maar als het geld bij ons op is, kunnen we ze geen budget geven. Daar heb je eigenlijk ook niets aan; je hebt een contract, terwijl je eigenlijk geen zorg kan verlenen.” De hernieuwde contracten zullen dus bij gaan dragen aan beter verwachtingsmanagement richting de aanbieders; gecontracteerde aanbieders krijgen jaarlijkse bestedingsruimte om daadwerkelijke zorg te leveren.

De contracten hebben een looptijd van vijf jaar, met opties tot verlenging. Hafida: “Dit is ook in lijn met het strategisch partnerschap; met die aanbieders ga je het samen doen en ga je samen die ontwikkeling aan, die vijf jaar geeft dan ook vertrouwen en zekerheid. Met alleen inhoud, beleidsstukken of contracten ga je het niet redden; je moet echt met elkaar investeren in het partnerschap vanuit de gemeente en de aanbieders. En die behoefte is in onze regio ook wederzijds.”

Met alleen inhoud, beleidsstukken of contracten ga je het niet redden; je moet echt met elkaar investeren in het partnerschap vanuit de gemeente en de aanbieders

De rol van cliënten in de hernieuwing van de contracten

Bij de omzetting naar de zeven segmenten werd gebruik gemaakt van data, maar ook van input vanuit cliëntperspectief. Bij het opstellen van de kaders van het programma- en inkoopplan is er actief gebruik gemaakt van deze input. Zo was er bijvoorbeeld een heel actieve jeugdraad van een aanbieder uit de regio, die actief betrokken was en meedacht. Ook maakte Holland Rijnland gebruik van ervaringsonderzoek, aan de hand van ‘sense making’. Hafida: “We werken niet met vragenlijsten maar halen echt verhalen op van cliënten. Dat doen we al jaren en daar kunnen we ook echt een rode draad uit halen waar cliënten tegen aan lopen.” Ook voor de contracteringsfase ligt er een plan klaar hoe cliënten mee kunnen beoordelen. Lees hier meer over hoe Holland Rijnland cliëntervaringsonderzoek inzet.

“We zien het echt als een doorlopend proces” benadrukt Erna. “De contracten zijn nu gewijzigd, maar daar eindigt het niet. We blijven aanscherpingen doen, om de dienstverlening van alle aanbieders gezamenlijk steeds te verbeteren.”

Perspectief aanbieders op traject

Holland Rijnland vond het belangrijk alle aanbieders goed mee te nemen in het proces, maar wilde ze ook niet te veel belasten. Ragini: “Dat was een dilemma: hoe organiseer je wel goede gesprekken met aanbieders en hoe neem je iedereen daarin mee, zonder dat het een overkill wordt.” De aanbieders kregen een groot aantal stukken, waar ook zeker wel vragen over kwamen en wat zeker ook voor wat weerstand zorgde. “Maar we hebben geprobeerd daar goed naar te luisteren” vertelt Ragini. “Op bepaalde punten kan je meebewegen met aanbieders en op andere punten niet, en dan moet je uitleggen waarom we dat niet doen.” Voor alle duidelijkheid en helderheid is er per segment een afsluitende sessie georganiseerd, volgend op meerdere dialoogsessies. Vervolgens zijn tijdens de zogenoemde ‘ontwikkeltafel’ aanbieders formeel geconsulteerd over de wijzigingen die in het contract werden doorgevoerd. Deze ‘eindsessie’ besloeg zo’n vier uur waarbij de contracten per artikel werden doorgelopen en waarbij uitgelegd werd wat er stond en waarom dat er stond. Aanbieders kregen hier ook de kans om opmerkingen mee te geven of voorstellen voor andere verwoordingen te doen. “Het is dus vrij intensief geweest, voor ons, maar ook voor de aanbieders.”

Hoewel het proces inderdaad intensief is geweest voor aanbieders, ziet Erna juist ook dat aanbieders op de inhoud enthousiast zijn. “Zij zien al een paar jaar een bepaalde ontwikkeling of bepaalde kansen om bijvoorbeeld met het onderwijs door te ontwikkelen. En nu hebben ze veel meer het idee dat ze echt met de gemeente en TWO aan tafel zitten om die ontwikkeling goed te bespreken.”

Daarnaast, vult Ragini aan, had het alternatief - opnieuw aanbesteden - ook veel, misschien wel meer, gevraagd van de aanbieders. “Er zijn echt wel kritische aanbieders geweest. Kritisch op het proces en op de inhoud. Dat moet ook kunnen. We hebben daar ons dilemma geschetst. We hadden er ook voor kunnen kiezen om een hele nieuwe inkoop te doen, dat de contracten niet verlengd zouden worden, waardoor er nog meer onzekerheid voor aanbieders en cliënten zou ontstaan. Als alle contracten worden opgezegd, dan sta je toch weer helemaal aan het begin van zo’n traject, terwijl je net wat opbouwt met elkaar. Daar hebben we dus niet voor gekozen, we hebben ervoor gekozen om het partnerschap voort te zetten en daarop te investeren. Dus verlengen, maar wel onder onze voorwaarden, met een aantal wijzigingen, omdat het op bepaalde onderdelen echt scherper moet.”

Succesfactoren

Wat ziet het drietal als succesfactoren in deze hervorming van de contracten van de regionale jeugdhulp?

  1. Inrichten met gebruik van data
    Voor de herinrichting van het jeugdhulpstelsel heeft Holland Rijnland gebruik gemaakt van data. Door het gebruik van berichtenverkeer en inspanningsgerichte bekostiging was er een duidelijk beeld van hoe het jeugdhulpstelsel regionaal in elkaar zat, wat de vraag was en wat er qua hulp en zorg geleverd werd door de aanbieders. Deze inzichten hebben uiteindelijk (o.a.) geleid tot de nieuwe inrichting met zeven segmenten.
  2. Bestuurlijk niveau goed betrokken
    Volgens Erna heeft het erg geholpen dat het college en de raad vanaf het begin goed is betrokken. “Bestuurlijk was er echt veel commitment en veel vertrouwen, en dat geeft ons ook weer ambtelijk vertrouwen om weer het verdere proces in te gaan.”
  3. Vanuit de inhoud aangevlogen
    Hafida benoemt de kracht van de inhoud; het traject is niet vanuit inkoopmodellen of vanuit bekostigingssystematiek ingestoken, maar echt vanuit de inhoud. Pas daarna is gekeken welke instrumenten passend zijn bij de gemaakte keuzes.
  4. Bouw voort op wat er al is in je regio
    Ragini: “Dat is voor mij het belangrijkste: bouw voort op wat er al is. Ga niet opnieuw aanbesteden door een nieuw bestuur of iets dergelijks, dat geeft zoveel onrust en leidt af van waar je eigenlijk naar toe wil.”
  5. Zoek de ruimte en de innovatie
    Ragini: “Je moet op zoek naar de ruimte en innovatie in je model en in je inkoop. We hebben nu geen klassieke open house meer, dat hebben we in onze regio zelf door ontwikkeld naar een dialoog gerichte, semi gesloten open house.

Herinrichten zonder opnieuw contracteren. Hafida lacht: “Eigenlijk moeten we ons eigen model ook nog een naam geven. We hebben niet het Amsterdamse, Utrechtse of West Brabant West model, het is echt het Holland Rijnland model wat we hier met elkaar hebben ontwikkeld. En daar, daar zijn we eigenlijk wel echt trots op.”

1 Hillegom, Katwijk, Leiden, Leiderdorp, Lisse, Nieuwkoop, Noordwijk, Oegstgeest, Teylingen, Zoeterwoude, Alphen aan den Rijn, Kaag en Braassem

2 Behandeling met verblijf; Wonen; Dagbesteding – Dagbehandeling; Ambulante jeugdhulp; Onderwijs; Crisis; Veiligheid