FoodValley: praktijkgericht en data-gedreven transformeren

Transformeren in het zorgveld is geen onbekend initiatief. Verschillende gemeenten die gezamenlijk willen transformeren in regioverband ook niet. Ook in de Jeugdhulpregio FoodValley is dit het geval, maar zij doen er nog een schepje bovenop. Door een uitgebreid transformatie programma en regionale inzet van data kunnen zij zowel praktijkgericht als data-gedreven transformeren. Hiervoor sloegen de zeven gemeenten Ede, Barneveld, Nijkerk, Scherpenzeel, Renswoude, Rhenen en Veenendaal de handen ineen.

Om alles te weten te komen over de transformatie van FoodValley, gaan we in gesprek met Marijke te Ronde, Stefan de Meij en David Smeets. Marijke is programmamanager Jeugd en is daarmee verantwoordelijk voor de uitvoering van het transformatieprogramma binnen de jeugdhulp in de regio FoodValley. Stefan was gedurende deze transformatie beleidsadviseur in de gemeente Veenendaal (inmiddels senior beleidsadviseur Jeugd bij gemeente Eindhoven) en denkt vanuit gemeentelijk perspectief graag mee over de transformatie. David is data-analist bij FoodValley en ondersteunt daarmee zowel beleidsvoering als beleid: respectievelijk de vakgebieden van Marijke en Stefan.

Het trio heeft verschillende functies en werkzaamheden, maar werkt met één gemeenschappelijk doel in het achterhoofd: het transformeren van de Jeugdhulpregio FoodValley. Omdat een transformatieverhaal meerdere onderdelen kent, is dit praktijkverhaal opgedeeld in drie delen. Het transformeren gebeurt volgens een transformatieprogramma, wat aan bod komt in deel 1. Vervolgens is gekeken hoe de inkoopstrategie het transformatieprogramma kan versterken, te lezen in deel 2. Ten slotte laat deel 3 zien hoe FoodValley met behulp van data meer inzicht in de voortgang van de transformatie krijgt.

Deel 1. Het transformatieprogramma

Sterker in samenwerking

Laten we bij het begin beginnen. Zeven gemeenten1 zijn betrokken bij de Jeugdhulpregio FoodValley. Binnen de geleverde jeugdhulp in de FoodValley zijn er vijf segmenten: intramuraal, wonen, dagbehandeling/dagbesteding, specialistisch ambulant en crisis. Hoewel elk segment eigen kenmerken en uitdagingen heeft, geldt een overkoepelend principe voor allemaal: dat de gemeenten én de zorgaanbieders van de FoodValley in samenwerking beide sterker zijn in hun aanpak. Marijke legt uit dat er voortdurend naar de samenhang tussen verschillende aanbieders en segmenten moet worden gekeken. “Wij geloven dat naar één aanbieder kijken niet genoeg is. Als je bijvoorbeeld vroeg bij een crisis wil zijn, moet het voorveld, waaronder o.a. sociale wijkteams, , huisartsen(praktijken) en scholen, vroeg worden ingeschakeld. Daarom zoeken we binnen FoodValley constant de verbinding met elkaar op via verschillende transformatieprojecten.” Een van die projecten is bijvoorbeeld gericht op het afschalen c.q. voorkomen van ‘verblijf’. Marijke licht toe: “We willen kinderen zo ‘thuis’ mogelijk laten opgroeien. Die ouderwetse, residentiële instellingen vinden we niet meer van deze tijd. We moeten het gezin en de ouders steunen in de opvoeding zo lang dat mogelijk is. Het liefste gaan we daarom systeemgericht aan de slag. Als het echt niet anders gaat, komt er mogelijk een tijdelijke uithuisplaatsing van het hele gezin, één van de ouders of het kind.”

1 De zeven gemeenten Barneveld, Ede, Nijkerk, Renswoude, Rhenen, Scherpenzeel en Veenendaal

We willen kinderen zo ‘thuis’ mogelijk laten opgroeien. Die ouderwetse, residentiële instellingen vinden we niet meer van deze tijd.

Transformeren via transformatieprojecten

In 2018 heeft de Jeugdhulpregio een transformatieplan opgesteld, dat hoofdzakelijk uit zeven verschillende transformatieprojecten bestaat. Stefan: “Enige tijd geleden zijn we begonnen om te kijken wat beter kan, uit die analyse zijn de verschillende transformatieprojecten voortgekomen. David knikt en vult aan: “We proberen vanuit de data te kijken waar we invloed kunnen hebben. Als je kiest welke transformatieprojecten je gaat doen, kan je met behulp van data de afweging maken welke invloed welk project heeft.” Stefan vertelt hoe data helpt om gerichter te kijken wat er nodig is. “Vroeger werd er op een hoger abstractieniveau gekeken; ambulante zorg neemt toe, intramurale zorg neemt af. Dat klinkt in eerste instantie positief, maar zulke cijfers vertellen niet altijd het hele verhaal.” Een toename in de ambulante zorg hoeft niet vanzelfsprekend een gevolg te zijn van een afname in de intramurale zorg. Data laten dan bijvoorbeeld zien dat er ook veel ‘nieuwe’ kinderen in de ambulante zorg belanden. Op basis daarvan kan dan worden besloten gerichter naar de oorzaken van de instroom naar ambulante zorg te kijken in plaats van naar de afschaling van intramurale zorg.

Naast data is input vanuit het veld ook bepalend geweest voor de selectie van transformatieprojecten. Stefan vertelt: “Naast de datagedreven aanpak zijn de projecten sterk praktijkgestuurd. Hiervoor hebben we onder andere uitvoerig met lokale teams gesproken om tot deze selectie te komen.” Marijke licht het belang van betrokkenheid van het veld toe: “We zorgen er bij elk project voor dat mensen uit het veld betrokken zijn. We hebben partijen nodig die in onze plannen geloven en hun dienstenaanbod mee transformeren.” Stefan: “De lokale teams zijn hierin cruciaal. Zij hebben een regierol, staan het dichtst bij onze jeugdigen en moeten de plannen onderschrijven en uitvoeren. Daarom is er een constante wisselwerking met de lokale jeugdhulpteams. Zij zijn de rode draad door het transformatieprogramma.” Marijke lacht: “Dat is inderdaad een hele relevante toevoeging, zonder de lokale teams was dit niet mogelijk.”

Het transformatieplan (2019-2021) bevat zeven verschillende projecten, waaraan meetbare doelen zijn gekoppeld. Stefan: “We hebben SMART doelstellingen geformuleerd, zodat we goed kunnen volgen of we de doelen aan het realiseren zijn.” Onderstaand vindt u een overzicht van de uitgangspunten per project en de meetbare doelen. Hoe FoodValley data inzet om deze transformatiedoelen te meten en hier op te kunnen sturen, vertelt David verder in deel 3 van dit artikel.

Overzicht van de zeven projecten: uitgangspunten en doelen
# Uitgangspunt project   Meetbaar doel
1 Minder residentiële hulpverlening door afschalen en voorkomen van opschalen om kinderen zo ‘thuis’ mogelijk te laten opgroeien

Het doel is om 50 jeugdigen van residentiele hulpverlening naar een andere vorm van hulp te begeleiden en bij 15 jeugdigen te voorkomen dat zij residentiele hulpverlening nodig hebben en in pleegzorg kunnen blijven. Inmiddels is de ambitie vergoot door te streven naar nul uithuisplaatsingen.

2 Minder GGZ door anders en beter samen te werken met en op school Van 150 geselecteerde jeugdigen vaststellen dat er geen jeugdhulp of basis GGZ is verstrekt in plaats van specialistische GGZ.
3 Minder uithuisplaatsing na een crisis Uithuisplaatsingen na een crisis met 50% te verminderen van 50% naar 25%.
4 Versterken van de begeleiding van jeugdigen van 18- naar 18+ De verlengde jeugdhulp van een groep van 100 jeugdigen met 50% terugdringen.
5 Doorontwikkeling regiefunctie Samenwerkingsafspraken met en vooral tussen lokale teams, GI’s en Zorgaanbieders zijn vastgesteld en geïmplementeerd.
6 Afbouw begeleiding/behandeling/groep

Reductie van 400 cliënten gemiddeld per maand naar 200 gemiddeld per maand.

7 Jeugdbescherming Dichterbij Netwerksamenwerking binnen de jeugdbescherming is in pilotvorm geëvalueerd. Doorlooptijden zijn verkort, kinderen en gezinnen zijn beter geholpen.

Normaliseren is de norm

De transformatieprojecten moeten uiteindelijk leiden tot zorg van betere kwaliteit, maar ook tot financiële opbrengsten. Doel is dat de jeugdhulp in de FoodValley kinderen helpt om een zo normaal mogelijk leven te leiden. Marijke: “Hiervoor moeten we kinderen niet over-diagnosticeren of te veel medicaliseren. We kunnen ook accepteren dat iemand anders is dan de rest, en problematiek normaliseren. Een label brengt een kind niet altijd verder. Het helpt een kind om juist niet op een speciale groep te zitten op de buitenschoolse opvang (BSO), maar om gewoon samen te zijn met andere vriendjes uit de buurt. Dat helpt om kinderen zelfverzekerder te maken.” Dit betreft voornamelijk de lichtere vormen van jeugdhulp, waar het mogelijk is om kinderen ‘gewoon’ mee te laten doen en eventueel extra hulp of ondersteuning bij de reguliere opvang te organiseren. Niet het kind er uit, maar (waar nodig) de hulp er in. Marijke benadrukt: “Er zijn ook hele complexe casussen, waar we liever iets te zwaar inzetten dan te licht. Als er nood aan de man is, moeten we er op tijd bij zijn. Het is een kwestie van differentiëren.”

Een label brengt een kind niet altijd verder.

Het belang van onderwijs

Naast de meetbare doelstellingen en de focus op het normaliseren, valt nog iets op aan de FoodValley en hun transformatieprogramma: de duidelijke link met het onderwijs. Het drietal is het erover eens; onderwijs is een cruciaal onderdeel van jeugdhulp. Marijke: “Rondom gespecialiseerd onderwijs kan de inzet van jeugdhulp echt nog slimmer met de budgetten van zowel onderwijs als van jeugdhulp. Daarom werken we samen met scholen, samenwerkingsverbanden, de BSO en andere partijen.” Die samenwerking wordt gefaciliteerd door heldere afspraken, legt Marijke uit: “Dagbehandeling en dagbesteding doen we alleen als er een samenwerking met het onderwijs is. Hierdoor kan het kind makkelijk terugkeren naar het onderwijs, wat eerder vaak minder makkelijke lukte.” Op deze manier wordt intensief samengewerkt tussen het onderwijs en de jeugdhulporganisaties, waardoor de ondersteuning elkaar versterkt. Zo vindt dagbesteding nooit plaats tijdens schooltijden, om een goede aansluiting tussen school en ondersteuning te stimuleren.

Stefan beaamt dit: “Het onderwijs heeft dezelfde uitganspunten als wij: normaliseren, ondersteuning zo dichtbij als mogelijk, kinderen in de normale klas kunnen houden.” Maar hoe ze dat gezamenlijk gaan bereiken, is nog een uitdagende puzzel vertelt Stefan. “Hoe we dat gaan doen, is de grote zoektocht met elkaar. Dat moet de komende tijd blijken bij het opstellen van samenwerkingsafspraken. Uiteindelijk leidt dit hopelijk tot minder specialistische hulp.” Dit schooljaar gaan de partijen met elkaar aan de slag om verder uit te werken wie wanneer aan zet is. Marijke: “Volgens mij zijn we in deze hechte samenwerking redelijk uniek, maar dat moet zich nog bewijzen.”

Deel 2: Een faciliterende inkoopstrategie

Ondersteunend aan deze inhoudelijke bewegingen en transformatiedoelen zijn contracteringszaken en daarmee ook een inkoopstrategie. Marijke: “Door de inkoopstrategie goed neer te zetten, willen wij onze inhoudelijke doelstellingen halen.” Stefan vult aan: “Inkoop moet ondersteunend zijn aan inhoudelijke verandering. We hebben gezien dat er verbetering mogelijk is, dus daar zijn we mee aan de slag gegaan.” Zij hebben geprobeerd hier per segment naar te kijken: voor elke opgave is een andere afspraak nodig. David vertelt hoe met behulp van data scherper gekeken kan worden waar bepaalde stijgingen van hulpverbruik te zien zijn. “Als je daar in de inkoop aanpassingen wil doen, kan je door data heel specifiek kijken om welke producten het gaat.” Stefan knikt: “Differentiatie, dat is een kracht van de nieuwe inkoopstrategie.” Grofweg is het proces rondom het opstellen van de inkoopstrategie te verdelen in twee fasen: de voorbereidingsfase en de uitvoeringsfase. Op 10 september 2020 is de inkoopstrategie goedgekeurd, waardoor de uitvoeringsfase van start is gegaan.

Inkoop moet ondersteunend zijn aan inhoudelijke verandering.

De voorbereidingsfase: de verschillende stappen

  1. Kennisdag inkoop - Een jaar voor de goedkeuring van de inkoopstrategie is het proces van start gegaan. FoodValley heeft een ‘kennisdag inkoop’ georganiseerd voor alle wethouders, managers sociaal domein en coördinatoren van de lokale teams. Marijke: “Dat was een hele diverse groep. We zagen dat inkoop meer kan toevoegen aan het transformatieprogramma, inclusief de rol van de toegang. Deze dag hielp om breder te oriënteren en te kijken hoe andere jeugdhulpregio’s het hebben aangepakt. Verschillende regio’s hebben op die dag hun ervaringen met ons gedeeld.”
  2. Inschakelen extern adviesbureau - De kennisdag leverde inspiratie en daadkracht op. Marijke: “Er was momentum om de inkoopstrategie aan te pakken en te kijken hoe we hier als regio sterk in konden worden.” Stefan en Marijke volgden hiernaast ook de regionale leergang Inkoop Jeugd van EHdK, een extern adviesbureau (in opdracht van het Ondersteuningsteam Zorg voor de Jeugd).
  3. Opstellen werkgroepen - Vervolgens werd een werkgroep geformeerd met verschillende collega’s gerelateerd aan bedrijfsvoering, administratie, inkoop en contractmanagement. Vanuit alle zeven gemeenten nam een beleidsadviseur deel aan de groep, ook de lokale teams waren vertegenwoordigd. Marijke: “Deze groep had alle vrijheid om out-of-the-box te denken en te dromen.” Stefan: “In de werkgroep zaten allerlei professies, dat werkt goed. De kleine gemeenten en de grote gemeenten brachten verschillende dynamieken mee in de werkgroep. Zo is een kleine gemeente wellicht vooral blij als het georganiseerd wordt, omdat ze beperkt capaciteit hebben en wil een grote gemeente vaker zelf lokaal iets oppakken. Het is continu zoeken met elkaar naar een variant waar iedereen zich in kan vinden en die tegelijk ook antwoord biedt op de transformatiebehoefte(n) van de gemeenten.”
  4. Organiseren klankbordsessies - Tussen de werkgroepbijeenkomsten is een aantal klankbordsessies met huidige zorgaanbieders georganiseerd. Stefan: “We bedachten van alles, maar wilden weten of de zorgaanbieders het herkenden in de praktijk. Dit herkenden zij gelukkig.” Ook cliëntvertegenwoordiging en ervaringsdeskundigen zijn meegenomen bij het opstellen van de plannen. Stefan: “Zij kunnen heel goed helpen bij het inkleuren van de strategie. In de toekomst zijn we ook zeker nog voornemens om ze te betrekken. De stem van de cliënt moet worden vertegenwoordigd, al is het nog even zoeken hoe dat het beste kan.” Marijke: “Nu zijn we gelukkig een netwerk aan het bouwen, zodat we mensen laagdrempelig kunnen betrekken. Het is goed om dat nadrukkelijk in te bouwen in het proces.”
  5. Opstellen inkoopstrategie - De hiervoor beschreven activiteiten hebben geresulteerd in de inkoopstrategie zoals die er nu ligt. Om aan iedereens wensen te voldoen, wordt het grootste deel regionaal ingekocht. Tegelijkertijd hebben gemeenten de ruimte om lokaal afspraken te maken, bijvoorbeeld met een kleine (lokale) aanbieder.”
  6. Goedkeuring inkoopstrategie - Op 10 september 2020 is de inkoopstrategie goedgekeurd. De inkoopstrategie is te vatten in onderstaande plaatje, waarin de vier schakels toegang, contract, bekostiging en leveranciersmanagement dynamisch samenkomen en interacteren.

Marijke benadrukt: “de hele proceskant van een dergelijke strategisch thema was erg complex. Er zijn veel meningen over inkoop. Bovendien zijn alle vier schakels even belangrijk. Een ketting is zo zwak als zijn zwakste schakel, alle vier schakels moeten in orde zijn. Dat bracht ons mooie inzichten en op momenten stevige gesprekken. De vier schakels wil je als een ware machine laten lopen. ” Marijke: “Gezamenlijk zijn we gaan kijken waar het succes zit en hoe we het beter kunnen doen. In theorie is het allemaal makkelijk, maar in de praktijk is het de kunst om heel situationeel in de spelen op dilemma’s, verschillen in inzicht en begrip voor elkaars positie binnen een regionale samenwerking en steeds weer op zoek te gaan naar het hogere gezamenlijke belang.”

Uitvoeringsfase

Na de goedkeuring, kon langzaam worden gestart met de uitvoeringsfase. De inkoopstrategie beschrijft de kaders, de beweging die ze ‘hoog-over’ willen maken. Vervolgens zijn er twee voornaamste stappen in de uitvoeringsfase:

  1. De kwartiermakersfase – Dit wordt ook wel de ‘snelkookpan’ genoemd door het drietal. In deze fase wordt het plan van aanpak besproken: wat gaan de plannen kosten, wie gaat het uitvoeren en wanneer?
  2. De implementatiefase - “Deze fase duurt wat langer, hierin worden de veranderingen echt in de praktijk gebracht”, aldus Stefan. De planning is momenteel dat op 1 januari 2022 de implementatiefase afgerond is.

Door de inkoop op een bepaalde manier in te vullen, hoopt de regio de transformatiedoelen (zoals in deel 1 beschreven) te verwezenlijken. Marijke: “Een voorbeeld is het afbouwen van verblijf. Daar willen we een alliantie inbouwen met een aantal zorgaanbieders waarin prikkels worden ingebouwd dat een bed hebben niet langer rendabel is. Hierdoor worden zorgaanbieders gestimuleerd om de slag naar ambulantisering te maken. Die prikkels moeten ook op inkoopgebied goed in het systeem zitten, zodat transformeren interessant is voor zorgaanbieders. Als de financiering verkeerd in elkaar zit, heeft het geen zin – wij begrijpen dat zorgaanbieders ook hun brood moeten verdienen.”

Daarnaast noemt Stefan dat de toegang ook een belangrijke partij is die nadrukkelijk betrokken moet worden in de inkoopfase. “We kunnen het wel anders inkopen, maar als de zorgprofessional aan de voorkant niks anders gaat doen, verandert er niet zoveel. We streven naar meer interactie tussen inkoop en toegang: zaken die we in de praktijk ervaren, moeten worden meegenomen in contractafspraken. Andersom moeten belangrijke contractuele zaken ook kenbaar worden gemaakt bij de lokale teams in de toegang.

Deel 3: Meer inzicht en sturing door data

Alle bovengenoemde bewegingen en ontwikkelingen worden nauwlettend door FoodValley in de gaten gehouden. Dit is het onderwerp waar data-analist David voor wordt ingevlogen. David was al voor de decentralisatie in 2015 betrokken bij FoodValley. David: “We hebben bij de decentralisatie al snel de keuze gemaakt om het berichtenverkeer regionaal te organiseren zodat daar regionale analyses op kunnen worden gedaan. In de loop der tijd zijn we de data gaan uitbreiden.” Hierdoor is de regio in staat om te zien of de projecten effectief zijn. De SMART-doelstellingen helpen bij deze inzichten.

In het gehele transformatieprogramma speelt data daarom een grote rol. David: “Data helpt om bij transformatieprojecten bepaalde afwegingen te maken door te kijken naar de impact. Ook hebben we dus concrete targets gekoppeld aan de projecten. Het feit dat we niet alleen doelen hebben neergezet, maar deze ook gericht kunnen volgen over tijd vind ik heel mooi.”
David houdt zich vanuit de FoodValley bezig met data, maar de rol van gemeenten is ook cruciaal.

David: “We hebben kwartaalgesprekken met gemeenten om in gesprek te gaan over data. Beleidsmedewerkers houden zich hiermee bezig bij gemeenten. In grotere gemeenten zitten medewerkers die zich specifiek met data bezighouden.” Iedereen in gemeenten die met deze data te maken heeft, krijgt trainingen over het gebruiken van data. Ook zitten er toelichtingen bij het dashboard waar alle data samenkomt. David: “Verder laten we in de kwartaalgesprekken graag zien wat er mogelijk is. Als er vragen zijn, weten ze ons ook buiten deze gesprekken te vinden.”

Tellen en vertellen in balans

Stefan is één van die beleidsmedewerkers die met David over data in gesprek gaat. Stefan: “We zien allebei dingen op een ander niveau. Ik zelf kijk meer lokaal naar de gang van zaken. Door op regionaal niveau vergelijkingen te maken, hebben we ook een uitgezoomd perspectief – dat is heel waardevol. Dat objectiveert het gesprek.” David benadrukt het objectieve karakter van de data: “Het is niet ons doel om te oordelen, alleen om te spiegelen en op basis daarvan het gesprek aan te gaan.”
Een voorbeeld van de balans tussen ‘tellen en vertellen’ is te vinden rondom het jeugdhulpgebruik op scholen. David: “Een aantal scholen had bovengemiddeld hoog jeugdhulpgebruik. Het leek daar in eerste instantie mis te gaan, maar later bleek dat zij juist goed slaagden in het leveren van passend onderwijs. Zij wisten alle kinderen op school te helpen zonder verwijzing naar speciaal onderwijs. Andere scholen gebruikten veel minder jeugdhulp, maar stuurden kinderen veel sneller door naar het speciaal onderwijs. Daarom is het zó belangrijk om ook echt het gesprek te voeren aan de hand van de data.” Stefan: “Uiteindelijk geeft het een diepere laag aan het gesprek. Veel partijen hebben de cijfers zelf niet zo scherp als FoodValley en zijn geïnteresseerd in aanvullende overzichten.” David snapt deze behoefte goed. “Onze data heeft als voordeel dat we over aanbieders heen kunnen kijken. Zij kennen hun trajecten tot achter de komma, maar wij zien het op hoger abstractieniveau. Dat levert leuke gesprekken op met jeugdhulpaanbieders, huisartsen en het onderwijs.”

Het is niet ons doel om te oordelen, alleen om te spiegelen en op basis daarvan het gesprek aan te gaan.

De data die gebruikt wordt voor het dashboard komt uit verschillende bronnen, waaronder:

  1. Het berichtenverkeer – Dit is de ‘standaard’ data die tussen aanbieders en gemeenten wordt uitgewisseld over zorgtrajecten binnen jeugdhulp, zoals (verzoeken om) toewijzingen, declaraties en start- en stopberichten. Deze informatie wordt voor elke gemeente lokaal ontsloten. Hierbij hebben gemeenten zelf nog ruimte om aanvullende analyses uit te voeren.

  2. Data vanuit leerplicht - Hierdoor weet FoodValley op welke school een jeugdige zit.

  3. CBS-gegevens - Deze data dient om gemeenten met elkaar te vergelijken.

  4. Gegevens van lokale teams in gemeenten.

  5. Aanvullend voegt FoodValley daar zelf data aan toe, zoals het aantal jeugdigen die binnen een bepaald transformatietraject vallen.

Naast deze bronnen, wordt de mogelijkheid verkend om data te verrijken vanuit scholen. Dat gaat in eerste instantie om de toeleidingen naar speciaal onderwijs en arrangementen met hulp vanuit samenwerkingsverbanden. Zo is het mogelijk om de specifieke ondersteuning op scholen nog beter in beeld te krijgen.

Benutten van de bronnen leidt tot verschillende inzichten. Cijfers zijn inzichtelijk op regionaal niveau, maar ook op gemeentelijk niveau, op aanbiederniveau en op productniveau. Per periode zijn zaken als aantal cliënten zichtbaar, inclusief groei in de betreffende periode en details over deze cliënten zoals leeftijd en geslacht. Op financieel vlak is het totale goedgekeurde bedrag in een periode zichtbaar, waarin ook de waarde en de groei per cliënt en ten opzichte van vorig jaar inzichtelijk wordt gemaakt. Het toepassen van verschillende filters in het dashboard leidt tot een grote verscheidenheid aan inzichten, zoals de intensiteit van de ingezette hulp, doorstroom en de link met onderwijs.

De data wordt maandelijks geüpdatet. David: “Facturatie vindt maandelijks bij aanbieders plaats. Vaker updaten zou leiden tot een soort schijnnauwkeurigheid.” Voor Stefan werkt deze frequentie goed. “Het verschilt hoe vaak ik het dashboard gebruik, in ieder geval elke maand met een breder clubje mensen vanuit toegang en beleid. Dan kijken we wat de trends zijn en zoomen we in op specifieke onderdelen. Vaker dan maandelijks data verversen is volgens David en Stefan dan ook niet wenselijk. “Dan kan er een paniekmodus ontstaan. Je moet ontwikkelingen wel iets langer volgen met elkaar om te snappen wat er gebeurt.”

De eerste effecten

Dankzij de data worden langzaam de eerste effecten van de transformatieprojecten zichtbaar. David: “Daar waar onze energie heengaat, daar verandert ook daadwerkelijk iets. Dat laat zien dat het kan. De doelstelling van 50 jeugdigen minder in verblijf is al gehaald binnen één jaar en daar zien we nog steeds verbetering in.” Stefan voegt toe: “Dat houdt de energie er in, als je ziet dat het werkt. We kunnen nu veel gerichter kijken dan vroeger en daarop bijsturen door met betrokkenen in gesprek te gaan.”

Hoewel de data hoofdzakelijk is bedoeld om inhoudelijke processen inzichtelijk te maken, worden ook procesmatige zaken bekeken. David: “Een voorbeeld is de afhandeling van de facturatie. In 2015 duurde het gemiddeld 400 dagen voordat een aanbieder zijn factuur instuurde, in 2019 nog maar 73 dagen. Doordat zaken inzichtelijk worden, zijn mensen zich bewuster van hun gedrag.”

We vragen het trio of zij verwachten om andere keuzes te maken door het gebruik van data. Stefan: “Ik denk vooral dat de keuzes gerichter zijn. Zonder data is het schieten met hagel. Het voegt een nieuwe dynamiek toe aan de manier van werken. We hebben nu kennis vanuit de praktijk en kunnen tellen wat er gebeurt. Hierdoor kunnen we snel leren, omdat we snel de effecten zien. Dat is echt een verandering en een meerwaarde van datagericht aan de slag gaan.” Toch blijft het een combinatie van praktijkgestuurd en datagedreven werken, vindt Stefan: “Data geeft inzichten, maar lokale teams maken bewegingen inzichtelijk. Data is slechts een onderdeel van de puzzel.”

Doordat zaken inzichtelijk worden, zijn mensen zich bewuster van hun gedrag.

Vooruitblikken naar de toekomst

Het wordt ons duidelijk dat er al een hoop is gebeurd in deze regio. We vragen het drietal wat de toekomst hen nog gaat brengen. Marijke: “Door de inkoopstrategie te koppelen aan wat er gebeurt in projecten, verwachten we onze ambities op inhoud te verwezenlijken. Zo streven we er naar dat de kwaliteit verbetert, zonder dat dit zorgt voor meer kosten. Met hogere kwaliteitseisen, verdergaande afspraken met een beperkt aantal aanbieders (voor sommige hulpvormen) en gebruik van data hopen we verder grip op het jeugdzorggebruik te krijgen.”

Daarnaast streven ze naar een intensievere samenwerking in het veld, onder andere tussen contractmanagers en lokale teams. Marijke: “Zo worden lokale teams in staat gesteld om zich te bewegen naar waar ze heen willen. Hierdoor kunnen zij een grotere regierol vervullen en lukt het om de toegang breder te faciliteren.” Ook met de zorgaanbieders hoopt het trio in de toekomst een nog betere gesprekspartner te zijn. Marijke: “Een samenwerking heeft twee kanten, wij kunnen niet eenzijdig opleggen wat het zorglandschap gaat doen.”

Qua data droomt David stiekem al over een uitbreiding naar andere zorgvormen. David: “We zijn aan het kijken naar de mogelijkheden om ook data rondom beschermd wonen in te laden. Ook zouden we gezinsbreed willen kijken en bijvoorbeeld schuldproblematiek mee kunnen nemen in onze analyses. Wat gebeurt er als we gezinnen in schuldhulp hebben? Zijn er patronen die we kunnen doorbreken? Aan de hand van data kunnen we dit terug vertalen naar beleid.”

Een hoop dromen dus, die in hun eigen tempo worden verwezenlijkt. Marijke: “We geloven erin dat dergelijke ontwikkelingen stapsgewijs gaan, niet een grote big bang. We hebben wel lef en gaan het doen, maar het moet wel bij ons passen.”