Praktijkverhaal Jens: duurzame kwaliteitsverbetering jeugdhulp

In dit interview spreken we met JENS, een Zuid-Limburgse coöperatie die preventieve en ambulante jeugdhulp biedt in de gemeenten Heerlen, Landgraaf en Voerendaal. JENS heeft een duidelijke missie om het regionale jeugdzorglandschap te transformeren en gelooft in duurzame kwaliteitsverbetering van de zorg. De coöperatie bestaat uit zeven leden1 en borgt een dekkend zorgaanbod door samenwerking met andere lokale partijen. Aan tafel zitten Sven Balk (directeur JENS), Ankie Pihler (manager transformatie bij JENS) en Astrid Pistorius (zorginkoper bij JENS). In dit artikel vertellen zij over het ontstaan van JENS, de uitdagingen die zij tegenkwamen en hoe zij gezamenlijk met alle stakeholders invulling hebben gegeven aan de transformatieopgave.

Hoe het allemaal begon

Het ontstaan van JENS
Op 1 januari 2019 klonk het startschot voor JENS om als coöperatie uitvoering te gaan geven aan de aanbesteding van de preventieve en ambulante jeugdhulp in de gemeenten Heerlen, Landgraaf en Voerendaal. Het jaar daarvoor hadden een viertal grote regionale zorgaanbieders de handen ineengeslagen om samen hun zorgkwaliteit te verbeteren en beter gebruik te maken van elkaars specialismen. In maart 2018, op het moment dat zij de eerste afspraken en principes ontwierpen voor samenwerking, begonnen de gemeenten Heerlen, Landgraaf en Voerendaal een gezamenlijke aanbesteding voor de basis ambulante jeugdhulp. Zodra de marktverkenning begon, bleek al snel dat het idee van hun samenwerking goed aansloot bij de wensen van de gemeenten. Voor deze aanbesteding had de gemeente Heerlen in de aanbesteding van de Wmo al voor een coöperatievorm gekozen. Deze coöperatie, StandBY! Heerlen, organiseert naar grote tevredenheid de Wmo in Heerlen vanuit één partij. Ankie: “Ik denk dat dit inspiratie gaf om voor ambulante jeugdhulp met de gemeenten Heerlen, Landgraaf en Voerendaal ook voor één partij te kiezen. De drie gemeenten vonden dit een goed concept en in de aanbesteding voor de jeugdhulp hebben ze dan ook nadrukkelijk de wens opgenomen dat aanbieders gezamenlijk konden inschrijven, als één partij.” En dat was precies waar de vier aanbieders samen al naar toe werkten en wat groeiruimte gaf voor het ontstaan van JENS als coöperatie.

Van vier naar zeven ledenorganisaties
Het viertal samenwerkende zorgaanbieders breidde al snel uit, om zo de dekking van hun zorgaanbod te vergroten. Ankie licht toe: “Dat kwam vooral voort uit de richting die de gemeenten aangaven in de marktconsultatie. Daaruit bleek dat zij ook het voorliggend veld wilden meenemen in de aanbesteding. Dus niet alleen gericht op de zorg, maar ook op preventie en het vrij toegankelijke deel van de hulp.” Dat betekende dat ook welzijnsorganisaties betrokken moesten worden in het samenwerkingsverband. Astrid vult aan: “Uiteindelijk zijn drie welzijnsorganisaties aangesloten. Ook zijn partijen afgevallen, zorgaanbieders die er eerst bij zaten, zijn er uiteindelijk weer uit gestapt (bijv. vanwege verschillen in visie of vanwege de risico’s). Het is een heel beweeglijk proces geweest, waarvan uiteindelijk zeven regionale partijen zijn overgebleven.”

Ankie legt uit dat in het vormingsproces van de coöperatie twee lijnen naast elkaar liepen. Enerzijds de organisatorische lijn - hoe gaan we dit met elkaar vormgeven? En anderzijds de inhoudelijke lijn - wat vragen de gemeenten inhoudelijk? Beide lijnen sloten daarbij aan bij de missie en visie van JENS. “Eigenlijk hadden de gemeenten heel mooi in de aanbesteding een soort van droom geformuleerd. Hoe zij zagen dat jeugdigen in hun gemeenten opgroeiden, zonder geschotte zorg en vele wisselingen. Een aanpak die vooral uitgaat van de natuurlijke context van de jeugdige en het gezin, dat daar de zorg moet plaatsvinden. Dat het niet uitmaakt welke aanbieder daar komt, zolang diegene het volgens principes en uitgangspunten van de transformatie doet.” Deze droom gaf ook weer inspiratie voor de grondleggers van JENS, hoewel het ook een uitdaging was omdat dit van alle deelnemende partijen iets vroeg wat zij normaal niet deden. “Je kwam er niet meer mee weg door te zeggen “ik werk alleen met LVB (licht verstandelijke beperking) gezinnen” of “ik werk alleen met complexe jeugd”, nee, de bedoeling was echt sámen.” Dit was ook de reden dat JENS verder wilde dan een samenwerking en echt voor de coöperatievorm koos; het ging om samenwerken vanuit dezelfde missie en visie.

Sven benoemt daarnaast dat deelname aan een dergelijke coöperatie ook een beetje in het DNA van een organisatie moet zitten. “Je moet partijen hebben die lef hebben om in dit construct te stappen. Het is niet niks om dit op deze manier te gaan doen. Je weet niet wat er op je af gaat komen. Uiteraard worden er allemaal berekeningen en modellen op losgelaten, maar je weet niet hoe het uiteindelijk uit gaat pakken. Je hebt bestuurders en raden van toezicht nodig die het lef hebben om te zeggen: wij willen de jeugdzorg gaan transformeren, en we gaan dat doen via dit concept.”

Je moet partijen hebben die lef hebben om in dit construct te stappen. Het is niet niks om dit op deze manier te gaan doen. Je weet niet wat er op je af gaat komen.

Een maatschappelijke missie: handen en voeten geven aan de transformatieopdracht

Sven vertelt hoe hij het Nederlandse jeugdhulplandschap in de afgelopen jaren door de decentralisatie zag uitgroeien tot een cultuur waar zorgaanbieders allerlei ‘producten’ voor de jeugd ontwikkelden. Hierdoor bestaat de jeugdhulp uit een aantal vast gedefinieerde producten, zonder dat voldoende gekeken wordt wat op lange termijn duurzaam is voor de jeugdige. Dit systeem werkt in de hand dat zorgaanbieders soms vergeten om vooral te richten op impact. “Wij wilden erop richten dat mensen vooral zélf in staat zijn om te participeren in de maatschappij en zelf in staat zijn om hun eigen kinderen veilig en gezond op te laten groeien.

JENS lijkt mooi aan te sluiten bij landelijke ‘trends’ in de jeugdhulp; lokale aanpak, normaliseren, laagdrempelig en herkenbaar, zo dicht mogelijk bij huis etc. Toch blijft Sven kritisch: “Die termen zijn mooi, maar het is nou net de kunst hoe je er handen en voeten aan gaat geven. Hoe ga je daadwerkelijk zorgen dat die elementen uit je visie en missie concreet en operationeel worden?”

Het is nou net de kunst hoe je er handen en voeten aan gaat geven. Hoe ga je daadwerkelijk zorgen dat die elementen uit je visie en missie concreet en operationeel worden?

De aanbestedingsfase

Aanbesteden vanuit drie gemeenten
De aanbesteding vanuit de gemeenten Heerlen, Landgraaf en Voerendaal was een Europese open aanbesteding, met een inschrijving op prijs en kwaliteit. Het gezamenlijke optrekken van drie gemeenten was een primeur in deze regio. Astrid vertelt: “De jeugdhulp werd oorspronkelijk gefinancierd vanuit heel Zuid-Limburg, waarbij de bestuurlijke aanbestedingsvariant gehanteerd werd. Aanbieders komen dan bij elkaar bij ontwikkeltafels, waarbij veel van gedachten gewisseld wordt. En dan blijkt dat het lastig is om met zo veel aanbieders vanuit intussen zestien gemeenten samen te transformeren.” Tegelijkertijd kwamen bestuurders van samenwerkende regionale partijen geregeld bijeen, die samen zagen hoe transformeren in kleiner comité makkelijker zou kunnen zijn. Ankie: “Heerlen, Landgraaf en Voerendaal zijn toen uit het grote inkoopsamenwerkings-verband van Zuid-Limburg gestapt op het gebied van de ambulante jeugdhulp.” Hiermee volgden ze de naburige gemeente Brunssum, die al eerder in 2017 een eigen weg insloeg met de inkoop van ambulante jeugdhulp (lees hier meer over het verhaal van Brunssum). Dat juist deze vier gemeenten besloten de inkoop anders aan te pakken, heeft volgens Ankie ook te maken met het karakter van deze vier ‘parkstadgemeenten’. De sluiting van de Zuid-Limburgse mijnen in de jaren zeventig van de vorige eeuw zorgde in dit gebied voor veel werkloosheid, armoede en sociale problematiek. Ankie: “Juist in dit gebied hadden kansarme jongeren en gezinnen de meeste baat bij een goede transformatie van het jeugddomein.”

Juist in dit gebied hadden kansarme jongeren en gezinnen de meeste baat
bij een goede transformatie van het jeugddomein.

De droom van Heerlen, Landgraaf en Voerendaal
De visie van de Heerlen, Landgraaf en Voerendaal sluit goed aan bij het gedachtegoed van JENS en diende tegelijkertijd ook als inspiratiebron en leidraad voor JENS. Deze ‘droom’ van de gemeenten was deels ontstaan uit marktconsultatie met de regionale aanbieders en deels door inspiratiebezoeken elders in het land en niet in de laatste plaats vanuit de werking van de coöperatie StandBY!. “De gemeenten zijn echt het land in gegaan en hebben verschillende initiatieven bezocht. Om te kijken wat er allemaal voor mogelijkheden waren en te zien hoe andere gemeenten en aanbieders het hadden ingericht.” Hoewel de gemeenten duidelijke kaders beschreven, lieten ze voor de invulling daarvan ruimte over aan de inschrijvende partijen.

Doordat de droom van de gemeenten al voor duidelijke contouren zorgde, was het voor de inschrijvende partijen ook zaak om in de aanbestedingsfase al concrete plannen te laten zien. Dit vroeg om een duidelijke visie, waardoor de partijen die JENS vormden, ‘gedwongen’ werden op één lijn te komen. Ankie vertelt: “Je moest over je eigen bestaande werk heen kijken en eigenlijk een stukje van de toekomst samen gaan inrichten. Dat zijn uiteindelijk concrete beschrijvingen geworden van de eerste transformatieprojecten die we in 2019 (bij de start van de looptijd van de opdracht) hebben opgezet.”

Deze toekomstige samenwerking kleurde JENS al verder in door tijdens de aanbesteding pilots uit te voeren met samenwerkingspartners, in de vorm van innovatieprojecten. Ankie licht toe: “We hebben in die periode een aantal pilots (waarover later meer) opgezet, om te testen hoe het eruit zou kunnen komen te zien. Zou dit iets kunnen zijn dat we straks willen gaan doen? Vanuit die pilots heb je ook gesprekken met partners over het hoe en over het wat.” Ook was dit een goede manier om te peilen of de samenwerkingspartners bij de daadwerkelijke uitrol betrokken wilden zijn. Hierdoor heeft JENS in de inschrijving al concreet laten zien hoe ze invulling wilde gaan geven aan de droom van de gemeenten.  Dit leidde uiteindelijk tot gunning van de opdracht, ook doordat JENS een combinatie van zorg en het voorliggende veld aanbood.

Invulling geven aan een gezamenlijke inschrijving door klantreizen
Partijen die normaal allemaal iets anders doen, op hun eigen manier, nu toch op hetzelfde spoor krijgen om een gezamenlijke inschrijving op te stellen, was zeker een uitdaging. Om dit te laten slagen, werd besloten om het heel praktisch te maken en dicht bij de kern van het werk te blijven. Ankie knikt: “We hebben er uiteindelijk voor gekozen om echt vanuit de klant te gaan kijken met klantreizen. Dus echt voorbeelden uit de praktijk pakken en kijken hoe wij ons voorstelden hoe mensen geholpen zouden worden.” In een grote ruimte werd heel pragmatisch een tijdslijn uitgestippeld van verschillende casussen. Hierbij werd gekeken en besproken wanneer de klant in contact is met welke aanbieder, welke momenten cruciaal zijn en waar het in het toenmalige proces niet altijd vlekkeloos ging. Ankie benadrukt: “Het ging ook echt om casuïstiek waarvan we allen zeiden: dit moet op een andere manier. Dus echt complexe, moeilijke casussen waar vijf of meer hulpverleners bij betrokken waren en waar niet het gewenste eindresultaat (voor de klant) behaald werd.” In deze klantreizen waren daarom ook stakeholders vanuit verschillende hoeken vertegenwoordigd, zoals het onderwijs, kinderopvang, peuterwerk, huisartsen en jeugdartsen.

Een sprekend voorbeeld dat uit deze klantreizen naar voren kwam, was de overdracht van basisschool naar voortgezet onderwijs. “Daar bleek dat in sommige gevallen onvoldoende overdracht plaats vond in de overstap van de basisschool naar de middelbare school.” In samenwerking met de scholen is JENS eraan gaan werken om deze overdracht te vergemakkelijken. Dit was voor JENS niet alleen reden om goede overdrachtsmomenten in te bouwen, maar ook om hulpverlening op de scholen zelf te vestigen. Uit deze klantreizen ontstond uiteindelijk de fundering voor de visie van JENS; werken in gebiedsteams, zorg positioneren waar de jeugdige en het gezin zich bevinden (zoals op scholen en peuterspeelzalen). Op een co-creatieve wijze zijn we samen met belangrijke stakeholders uiteindelijk gekomen tot een nieuwe invulling van het veld van de ambulante jeugdzorg.

De klantreizen waren niet alleen het begin van de visie van JENS, ook werd hier een basis gelegd voor het ‘JENS gevoel’. De groep kwam hiervoor bijeen in een leegstaand huis, dat al snel werd omgedoopt tot het ‘JENS huis’. Hierdoor werd de nog onzichtbare toekomst al een stuk tastbaarder voor de deelnemende partijen, door fysiek bijeen te komen op een vaste plek. Ankie benoemt dat het fysieke samenkomen en de gezamenlijke ervaring van groot belang waren in het vormingsproces van JENS. “Je start met z’n allen met bepaalde ideeën en gaat samen kijken wat je allemaal anders wil doen. Uiteindelijk kwamen er steeds meer gedeelde ideeën die in de aanbestedingsfase tot wasdom kwamen, naarmate JENS ook steeds meer ‘opgroeide’. Je moet echt met elkaar gaan ervaren waar de optimalisatieslagen, transformatiemogelijkheden en kansen liggen.”

De uitvoeringsfase: hoe werkt het?

Een dekkend zorgaanbod in een breed werkveld
Inmiddels vormen zeven deelnemende organisaties samen de coöperatie JENS. Hoewel dit zeven grote spelers zijn in de regio, was op sommige gebieden nog aanvullende expertise nodig. Gezamenlijk dekten de zeven leden zo’n 40% van het zorgveld van de ambulante jeugdzorg. Sven legt uit: “Het is een heel breed werkveld, de ambulante jeugdhulp. Daarom moet je met onderaannemers en leveranciers proberen om de missende stukken in te vullen in dat werkveld.” Zo zijn uiteindelijk inmiddels acht zorgaanbieders als onderaannemer onder JENS geschaard. Hoewel deze organisaties niet zoals de zeven ‘leden’ onderdeel zijn van de coöperatie, onderschrijven ook zij de transformatiegedachte van JENS. In 2018, voordat JENS het zorgveld betrad, waren er zo’n 250 zorgaanbieders actief. “Met zo’n groot aantal kun je gewoon niet transformeren” legt Sven uit. “Met zeven leden en zeven onderaannemers is dat al een stuk makkelijker.” Met deze ‘getrapte’ transformatiebeweging probeert JENS de transformatiegedachte uit te spreiden over het zorglandschap. “Maar” vertelt Astrid, “naast het zorgaanbod van de leden en onderaannemers hebben we gekeken of er nog niche hulpvragen waren, en welke partijen we hiervoor nog nodig hadden.” Hiertoe werkt JENS ook samen met 65 andere, vaak kleinere leveranciers. Naast de wens voor een dekkend zorgaanbod, had de gemeente ook nog andere wensen voor de inzet van leveranciers. Astrid: “We hebben in de aanbesteding nadrukkelijk de opdracht gekregen om 4% kleine aanbieders (minder dan tien werknemers) te betrekken, om de ‘couleur locale’ te behouden.”

Met minder dan 25% van de oorspronkelijke 250 partijen komt de transformatie een stuk beter op gang. Wel benadrukt het drietal dat het aantal partijen nog steeds te groot is om volledig vanuit het transformatieve gedachtegoed te werken. “Op deze manier geven we eigenlijk te weinig vorm aan het zo normaal mogelijk, eenvoudig en overzichtelijk organiseren van de zorg, zo dicht mogelijk bij het kind en het gezin. Dat betekent dat we versneld het aantal leveranciers willen gaan afbouwen en de zorg willen onderbrengen in de lokaal ingerichte gebiedsteams ”

Maar hoe wordt bepaald welke partij ingeroepen wordt bij welke hulpvraag? Vanuit de transformatieopdracht streeft JENS naar zo min mogelijk partijen in het zorgveld. Derhalve probeert JENS zo veel mogelijk hulpvragen te koppelen aan de eigen gebiedsteams of één van de leden of onderaannemers. Sven licht toe: “Hoe meer partijen wij in staat stellen om zorg te verlenen, hoe moeilijker het is om het werkveld te transformeren.” Dit betekent echter niet dat alle hulpvragen zonder overweging aan leden en onderaannemers worden toegewezen. Sven: “Wij zitten er heel ‘white label’ in; we kijken gewoon naar wie het beste en snelste de zorg kan leveren en wat goed is voor de cliënt. En die vrijheid krijgen we ook van de leden.”

Denken en werken vanuit drie kwadranten
De visie van JENS zoals benoemd in de aanbestedingsfase, zien we ook terug in de uitvoering. JENS wil zorg zo veel mogelijk leveren daar waar de jeugdige en het gezin zich bevinden. Daarbij staat gezamenlijke verantwoordelijkheid centraal, wat betekent dat de jeugdige en het gezin zelf ook geacht worden een bijdrage te leveren aan groei en ontwikkeling en zelf regie te nemen daar waar dat kan. JENS heeft het werkveld verdeeld in drie kwadranten. Deze driedeling hielp intern om het brede werkveld te ordenen, maar hielp ook om de transformatiebeweging uit te leggen. Ankie licht toe: “Op een gegeven moment moet je ideeën ook uitleggen aan de buitenwereld. Een geordend werkveld helpt hier dan bij om iedereen mee te nemen.” In kwadrant 1 zit de veel voorkomende hulp en dienstverlening, welke vrij toegankelijk is. Kwadrant 2 is de ambulante jeugdhulp, die in de gebiedsteams is gepositioneerd. Kwadrant 3 is minder voorkomende, specialistische zorg. Ankie: “Kwadrant 3 is eigenlijk wat wij (nog) niet in dat gebied gepositioneerd hebben en wat we bij leveranciers of leden inkopen.” Sven vult aan: “Wat we bij die zorgaanbieders wegzetten is inderdaad de complexe zorg die niet in het gebied uitgevoerd kan worden. Maar ook de wat minder complexe zorg die bijvoorbeeld vanwege volume niet in dat gebied uitgevoerd kan worden.” Ankie vervolgt: “De transformatiebeweging binnen JENS is om zo veel mogelijk zorg die eerst in zorggroepen buiten de wijk of buurt werd geleverd te verplaatsen naar waar de kinderen wonen en opgroeien.” Zo positioneert JENS zorg op peuterspeelzalen en op scholen, om juist kinderen die eerst uit hun context werden gehaald in hun context te houden, met de juiste ondersteuning. “En precies dat” stelt Sven, “is handen en voeten geven aan normaliseren.”

Een typerend voorbeeld is de doorstroom van kinderen uit een behandelsetting. “Voor een deel van deze kinderen zagen wij dat ze door zouden kunnen stromen naar het reguliere basisonderwijs” vertelt Sven. “Maar” vervolgt hij, “ze hebben natuurlijk wel íets van een rugzakje, waardoor ze zorg nodig hebben. Daarom zetten we een zorgprofessional in het reguliere basisonderwijs erbij.” Op deze manier zitten deze kinderen waar ze eigenlijk horen te zitten, in het reguliere basisonderwijs. Ankie: “En dat is eigenlijk de beweging die we voortdurend maken en de vraag die we ons voortdurend stellen. Sluit dit aan bij de manier waarop wij het als JENS willen inregelen? Past dit bij onze visie en opvatting?”

Uiteindelijk zou JENS zich graag ook ontfermen over de toegang van het zorglandschap, dat momenteel nog bij de gemeenten belegd is. Het plan is wel dat dit op termijn wordt overgedragen aan JENS. Sven ziet echter al grote winst in de ‘zorgmatch’ die JENS van de gemeenten over heeft genomen. De cliënt meldt zich bij bijvoorbeeld de gemeente of huisarts, die de hulpvraag met JENS bespreekt. JENS bekijkt vervolgens in welk kwadrant de cliënt met deze specifieke hulpvraag het beste geholpen kan worden. “Dit betekent namelijk dat wij niet langer meegaan met het leveren van de oude, aanbodgerichte zorg. We kijken vooral wat past bij deze hulpvraag en waar we dat vinden in ons getransformeerde werkveld.

Werken als een coöperatie - de structuur van JENS
Jens heeft als coöperatie zelf geen mensen in loondienst. Alle medewerkers die bij JENS werken zijn in dienst van één van de zeven deelnemende ledenorganisaties of één van de zeven onderaannemers. Medewerkers worden vanuit de zeven deelnemende organisaties of onderaannemers ‘te werk gesteld’ bij JENS. Het kantoor van JENS kent een soortgelijke constructie; JENS heeft een eigen kantoorruimte bij één van de ledenorganisaties, waar ze ‘bij in wonen’. In de verschillende gebieden heeft JENS inmiddels ook ‘JENS locaties’ waar hulpverleners bijeen kunnen komen. Kwadrant 1 en 2 worden functioneel aangestuurd door een gebiedsmanager van JENS. Vanuit de leden en onderaannemers worden mensen bij deze hulpvragen te werk gesteld. Anders werkt dit bij kwadrant 3, waarbij JENS ‘een beetje volgens de oude structuur’ de zorgaanbieder vraagt om een onderdeel van de hulpvraag op te lossen waarbij JENS wel de regie behoudt.

De financiering van de coöperatie
Jaarlijks ontvangt JENS een lump sum financiering, vanuit de taakgerichte uitvoeringsvariant. JENS heeft met de drie gemeenten afgesproken dat de eerste twee jaar nog geen inverdieneffecten zichtbaar hoeven te zijn. In jaar drie en vier zou dit wel het geval moeten zijn, waarna eventueel een verlenging van nog eens vier jaar kan volgen. De lump sum zou in deze verlenging gebaseerd worden op de eindsom van het vierde jaar. Dit laatste brengt enige risico’s met zich mee, als de zorgvraag onverhoopt toeneemt of het inwoneraantal explosief stijgt. Sven vertelt dat hier contractueel over nagedacht is en dat voor zulke situaties wel een ‘ontsnappingsventiel’ is ingebouwd.  

Van de jaarlijkse lump sum financiering kan JENS zorg inkopen. In het voorliggend veld en de gebiedsteams (kwadrant 1 en 2) wordt vooral formatie ingezet. Voor de specialistische zorg (kwadrant 3) wordt niet op voorhand met vaste bedragen gewerkt. Sven: “We maken geen afspraken aan de voorkant (bij het sluiten van het contract), over een bepaald bedrag of plafondbedrag dat ingezet kan worden. We vragen expertise bij een specifieke casus, dat kunnen die partijen leveren en daar krijgen ze voor betaald.” JENS kijkt per hulpvraag of deze ‘opgelost’ kan worden in het voorliggend veld of in het gebiedsteam. Mocht dat niet het geval zijn, dan wordt een deel van of de gehele hulpvraag in kwadrant 3 ‘opgelost’. Sven licht toe: “We kijken nadrukkelijk met de partij wat de hulpvraag, of een onderdeel daarvan, is en vragen die partij dat op te lossen. Het is aan de zorgprofessionals om te kijken welke expertise nodig is. En daar betalen we voor.”

Vanuit JENS ziet men geen zware administratieve lasten voor de samenwerkende organisaties. Voor kwadrant 1 en 2 krijgen medewerkers die te werk worden gesteld bij JENS een formulier, met de werkperiode en het aantal uren dat de medewerker zal worden ingezet. Afhankelijk van het niveau van de medewerker krijgt de organisatie voor elk FTE een bepaald bedrag van JENS. Voor kwadrant 3 moeten de samenwerkende organisaties een cliënt aanmelden en onderbouwen waarom een cliënt zorg nodig heeft. Na akkoord vanuit JENS kan de partij in gesprek met de cliënt, die een zorgovereenkomst moet ondertekenen. Aan het einde van het traject moet de partij een eindverslag met JENS delen. Tussendoor hoeft niet bij te worden gehouden hoeveel uren worden besteed, alles wordt aan de voorkant beklonken. “Dat klinkt heel simpel, maar” zegt Sven gefronst, “waar het probleem zit, is dat JENS het op deze manier vraagt, maar andere gemeenten in de regio vragen het op een andere manier. En dat maakt dat de administratieve last zo hoog is voor de zorgaanbieders.”

De eerste ervaringen en de eerste resultaten

De ervaring van de cliënt - een erfenis uit het mijnverleden
Hoewel Sven, Astrid en Ankie inmiddels al zien hoe de visie en werkwijze van JENS haar vruchten af begint te werpen, was het voor de jeugdigen en hun gezinnen soms flink wennen. De cliënten uit de regio waren ‘producten’ gewend vanuit het principe ‘zorgen voor’; van activiteiten zoals paardrijden en mountainbiken, tot warme maaltijden en een persoonlijke taxiservice. Sven legt uit: “Bij JENS vonden we juist dat elk gezin zelf verantwoordelijk is om de kinderen eten te geven, dus dat doe je thuis en niet bij dagbesteding.” Sommige cliënten reageerden dan ook onthutst toen ze van JENS een heel ‘uitgeklede versie’ van de hun bekende variant ontvingen.

Sven: “Maar dat past precies bij onze visie; uitgaan van eigen kracht en eigen regie. We hebben de zorg naar normale proportie teruggebracht. Maar we hebben de zorg vooral gelijkgetrokken en samengevoegd met het aanbod dat al in de buurt aanwezig was. Laagdrempelige, leuke activiteiten in de jongerencentra beschikbaar stellen, voor álle kinderen: met of zonder zorgvraag. Op deze manier krijgt iedereen hetzelfde, worden in de buurt sociale contacten opgebouwd en kunnen kinderen ook buiten hun zorgaanbod gebruik maken van het aanbod: duurzamer dus.

En niet alleen cliënten moesten wennen, ook sommige zorgaanbieders waren van mening dat de zorgkwaliteit hiermee daalde. Sven schudt zijn hoofd: “Daar waren wij het helemaal niet mee eens. Volgens mij is dit zelfs een betere kwaliteit van zorg, want je zorgt uiteindelijk dat de mensen duurzaam in staat worden gesteld om zelf te kunnen opvoeden en hun kinderen op te laten groeien. Wij denken echt dat we de regio hiermee duurzaam een dienst bewijzen naar de toekomst toe.” Hoewel JENS hier in het begin veel in heeft moeten bewijzen, lijkt het tij inmiddels voorzichtig te keren. “Langzaam zie je dat mensen gaan inzien waarom we deze weg gekozen hebben en wat deze weg ook kan opleveren. Je ziet langzaam dat het steeds makkelijker wordt en dat de olietanker de goede kant op begint te draaien.”

Volgens mij is dit zelfs betere kwaliteit van zorg, want je zorgt uiteindelijk dat de mensen duurzaam in staat worden gesteld om zelf te kunnen opvoeden en hun kinderen op te laten groeien.

Sven legt uit: “Vanuit het mijnverleden zijn we hier opgegroeid met de gedachte dat de overheid voor je zorgt. En die gedachte wordt generatie op generatie doorgegeven.” Het veranderen van deze historisch gegroeide overtuigingen heeft JENS in haar maatschappelijke missie verankerd. “Hier zullen we een slag moeten maken, mensen laten inzien dat je zelf verantwoordelijk bent voor de kwaliteit van je leven en dat je zelf verantwoordelijk bent voor het opvoeden van je kinderen.”

De interne omschakeling voor JENS - en voor haar leden en onderaannemers
Waar cliënten en zorgaanbieders moesten wennen, was het ook intern voor JENS het eerste jaar flink aanpoten. “We hebben veel moeite moeten doen om de organisatie goed in te richten. Aan de voorkant (voordat JENS op 1 januari 2019 van start ging) hadden we drie maanden, dat was gewoon te kort. We hebben heel 2019 nog nodig gehad, ondanks dat alles al liep, om de organisatie goed in te richten.” Nu de organisatie goed staat, kan nog meer gericht gaan worden op de inhoudelijke elementen. Astrid knikt: “Het investeren aan het begin kostte veel energie, het was lastig om de organisatie goed op poten te krijgen.”

JENS heeft als organisatie afgelopen twee jaar een groei doorgemaakt, maar ook als coöperatie. Het drietal vertelt dat de leden en onderaannemers hier echt in gegroeid zijn. Waar deze organisaties in het begin vooral met risico’s bezig waren, zie je nu dat ze steeds meer gaan denken vanuit de inhoud en de missie van JENS. De leden en onderaannemers, en de drie gemeenten, zijn heel positief over de ontwikkeling die ze hebben gemaakt. Naast de inhoudelijke omslag, was het voor de partijen ook wennen om te werken als coöperatie, in een samenwerkingsverband. “Dat is niet vanzelfsprekend, dat vraagt een hele andere manier van werken. En dat heeft tijd en lerend vermogen nodig, om dat op een goede manier neer te zetten. Natuurlijk zijn er groeipijntjes geweest, en hebben we soms pittige gesprekken moeten hebben, maar we praten nu wel vanuit hetzelfde perspectief” aldus Sven. Astrid knikt: “Ik denk dat we in de toekomst steeds meer deze bewegingen gaan zien en steeds meer moeten gaan samenwerken. Ik denk ook dat we er allemaal van overtuigd zijn dat we die kant op moeten gaan. In aanbestedingen zie je ook steeds die tendens terug van samenwerken, minder partijen en regionale aanpak.”

Ook vielen sommige zorgaanbieders met de komst van JENS buiten de boot. Van de 250 partijen bleven minder dan 80 over in het samenwerkingsverband. Sommige van deze zorgaanbieders verschoven hun werk naar andere gemeenten, maar er waren ook partijen die fors kleiner werden of zelfs ‘omkiepten’ vertelt Sven. “Maar ik vind dat wij er met ons ‘maatschappelijk geld’ niet zijn om bedrijven in de lucht te houden, dat kan gewoon niet met maatschappelijk geld.”

Ik vind dat wij er met ons ‘maatschappelijk geld’ niet zijn om bedrijven in de lucht te houden, dat kan gewoon niet met maatschappelijk geld.

De eerste resultaten
“Als de vraag gesteld wordt hoe het met JENS gaat” vertelt Sven trots, “dan kunnen we vooral zeggen dat we op heel veel plekken al getransformeerd zijn naar betere en efficiëntere zorg.” Als naar resultaten gekeken wordt, gaat het uiteindelijk ook om een vertaling van de inhoudelijke visie en missie naar getallen. “Het realiseren van lagere kosten is geen doel op zich. Het organiseren van kwalitatief goede diensten binnen de daarvoor beschikbare middelen wel.” Op financieel gebied is zeker al resultaat te zien. Waar in 2017 en 2018 per jaar zo’n 33 miljoen euro werd uitgegeven, zet JENS na een lagere realisatie in de afgelopen twee jaar voor 2021 in op een begroting van 28,5 miljoen. Dat betekent een forse verlaging van de zorgkosten, terwijl het aantal cliënten op dit moment gelijk blijft. Een deel van dit succes is te wijten aan de verschuiving van cliënten vanuit het tweede en derde kwadrant naar het voorliggend veld, wat JENS inhoudelijk ook echt als doel had gesteld. Daarnaast ziet JENS dat de helft van de cliënten die voorheen in de specialistische zorg (kwadrant 3) zaten, nu verschoven zijn naar de gebiedsteams (kwadrant 2) en zelfs voorliggend veld (kwadrant 1). “Met andere woorden” stelt Sven, “als we niet in deze coöperatie waren gestapt maar op de oude wijze door waren gegaan, dan was het aantal cliënten zeker gestegen. En dan denk ik dat die zorgkosten van zo’n 33 miljoen ook verder gestegen waren.” Sven maakt hierbij wel de kanttekening dat dit succes niet per sé in de coöperatievorm schuilt, maar vooral in de samenwerking. “Het is van belang dat je de juiste samenwerking gerealiseerd krijgt. Dat wordt voor een groot gedeelte bepaald door de participanten in zo’n samenwerkingsverband of in de coöperatievorm.” Overigens ziet Sven wel een voordeel in het werken als coöperatie tegenover een samenwerkingsverband. “In een coöperatie kan je elkaar beter aanspreken op de richting die je samen hebt afgesproken.”

Naast verschuivingen in het zorgveld, is JENS zelf ook heel praktijk- en actiegericht bezig. Ankie: “Afgelopen twee jaar hebben we dertien innovatieprojecten opgezet, waarbij we voortdurend testen. Kunnen we het anders doen, vanuit de principes van JENS?” Dit hebben ze in projectvorm gedaan om de snelheid erin te kunnen houden en het ook goed te kunnen afbakenen. “En bij een succesvol resultaat kunnen we er dan voor kiezen om het te implementeren in de organisatie.” Van de dertien projecten zijn inmiddels al drie met succes geïmplementeerd in JENS. De rest van de projecten werkt daarnaartoe of is nu aan het opstarten.

Eén van deze projecten van JENS was ‘back to the rootz’, ofwel: terug naar de wortels. En dat is tweeledig: terug naar waar je vandaan komt (zorg zo dicht mogelijk bij huis) en terug naar daar waar het om gaat. Zo is afscheid genomen van busjes die kinderen naar naschoolse opvang brachten, dat op een half uur tot een uur rijden in een andere gemeente werd georganiseerd. “Uiteindelijk is het beter voor het kind om dat in de buurt te organiseren, wat ook nog eens flink scheelt in de kosten.” We zetten niet meer allerlei ‘luxe’ activiteiten (zoals paardrijden en mountainbiken) op, maar proberen juist aan te haken bij wat er al is, zoals een buurthuis of een jongerenaccomodatie.” In de eerdere zorggroepen waren voorheen zo’n 280 jeugdigen onder gebracht, op dit moment zijn dat er nog maar 80.

Want eigenlijk, stelt Ankie, is het heel simpel. “Als je het plat slaat, gaat het gewoon om de juiste ondersteuning en hulp organiseren, daar waar kinderen en hun gezinnen zich begeven. En dat is ook iedere keer het uitgangspunt geweest van onze projecten.” JENS is op zoek gegaan naar waar de kinderen waren, zoals op scholen en peuterspeelzalen, en heeft daar de zorg naar toe verplaatst. In plaats van de kinderen uit hun context naar de zorg toe te halen, hebben zij de zorg in de context verankerd. “Zo simpel is het eigenlijk” concludeert Ankie, “en dan zijn de resultaten eigenlijk ook voorspelbaar”.

Ook de drie gemeenten zijn positief over de eerste resultaten van JENS. Gedurende de looptijd van de opdracht hebben de gemeenten korte lijntjes met JENS en vindt er voortdurend een gesprek plaats over de gang van zaken. Elke week vindt er overleg tussen hen en JENS plaats, waarbij praktische zaken besproken worden maar ook de voortgang van de transformatie. Elke drie weken vindt er ook een bestuurlijk overleg plaats tussen de drie gemeenten en JENS. Sven: “De gemeenten zijn erg tevreden over de tot nu toe bereikte transformatieresultaten. Deze resultaten werden gedurende de afgelopen twee jaar steeds meer zichtbaar, waardoor die tevredenheid ook heeft moeten groeien in die tijd.” Want, legt Sven uit, transformeren doe je niet in één dag. “Naarmate de tijd vordert, zie je dat dingen lukken. En daarmee groeit ook de tevredenheid.” Naast de reguliere gesprekken met de drie gemeenten, evalueert JENS ook met verwijzers en ketenpartners, zoals onderwijs en andere zorgaanbieders. Hierbij worden praktische zaken besproken, maar ook de transformatie komt naar voren in deze evaluaties.

Het is eigenlijk heel simpel. Als je het plat staat gaat het gewoon om de juiste ondersteuning en hulp organiseren, daar waar kinderen en hun gezinnen zich begeven.

En hoe nu verder?

De eerste twee jaar zijn achter de rug en de komende twee jaar kan JENS in het huidige contract nog verder. Daarna zou het contract met nog eens vier jaar verlengd kunnen worden. Daarbij moet natuurlijk wel gekeken worden of het overeengekomen contract nog passend is bij de context van vandaag. Het belangrijkste is, stellen Sven, Ankie en Astrid, om met elkaar in deze richting door te blijven ontwikkelen. “In welke vorm dan ook, ofwel door een verlenging ofwel door een nieuwe aanbesteding.” Want, als je het aan het drietal vraagt, zou het ‘doodzonde’ zijn om dit na vier jaar te laten uitbloeien.   

De beweging die JENS in gang heeft gezet gaat verder dan haar eigen ontwikkeling als organisatie, het vraagt een transformatieslag van het gehele lokale (zorg)veld. Astrid vertelt: “Je bent eigenlijk in een klein gebied, dat onderdeel uitmaakt van een groter gebied, aan het veranderen. Vanuit hele andere principes dan waar die buitenwereld mee werkt, je zou het een soort trendbreuk kunnen noemen.” En dat is iets waar ze als JENS nog steeds, twee jaar later, dagelijks mee bezig zijn. En zo’n transformatie inzetten én verdedigen, dat doe je niet als je na (de nu gegunde) vier jaar weer van het toneel verdwijnt. Astrid: “Wij hebben met z’n allen wel meerjarig perspectief – en dat hebben de gemeenten hopelijk ook. Dit moet eigenlijk ook niet bij Heerlen, Landgraaf en Voerendaal blijven liggen. Je zou willen dat het zaadje is geplant, wat uiteindelijk steeds verder groeit in onze regio. Want zoals eerder gezegd, onze regio kan dat ook wel echt gebruiken.”

Zie ook het praktijkverhaal dat het Ketenbureau i-Sociaal Domein van Jens heeft opgetekend.

1 - Alcander, Koraal, MeanderGroep, Mondriaan, Radar, Welsun en XONAR
2 - JENS is enkel werkzaam in de gemeenten Heerlen, Landgraaf en Voerendaal. De zeven leden van de coöperatie zijn individueel ook hier buiten werkzaam.